EscucharUna de las lecciones que dejó la crisis de 2008, a nivel global, es que las juntas directivas deben intensificar la supervisión de riesgos en la empresa tanto como lo hacen con la estrategia desarrollada por la gerencia.
En mercados desarrollados se reportan avances en una mejor información sobre riesgo, un fortalecimiento de la gobernanza del riesgo operacional, el nombramiento de directores de riesgo o la formación de comisiones de riesgo a nivel operativo. También han tratado de comprender y desafiar más la estrategia formulada por la gerencia e impulsar a los directores a desarrollar y modelar alternativas estratégicas cuando se necesiten.
En esta ruta, la gerencia valora la exposición en ciertos mercados, niveles de crédito para contrapartes, el riesgo del país, concentraciones de riesgo y otras medidas. Esto habilita a la junta y a la gerencia a debatir los niveles de riesgo dispuestos a tomar y a conceptualizar el riesgo.
Definir la aversión o apetito por el riesgo es un paso importante en esa ruta de supervisión de riesgos. En razón de eso se pueden analizar y aprobar las estrategias del negocio. En ese análisis, comprender los riesgos no financieros es vital, y esto en ocasiones es más intuitivo que explícito.
Articular de manera formal el apetito por el riesgo de la organización y vincularlo con la estrategia ayudará a la gerencia y a la junta a reconocer los riesgos y las oportunidades relacionadas que enfrenta la empresa en la búsqueda de una estrategia.
El manejo del riesgo y las decisiones estratégicas tienen un profundo impacto en la reputación. Cuando la junta confía en que los riesgos no solo están bien manejados sino que además son apropiados para la estrategia, se protege la reputación empresarial. Cuando una organización toma muchos riesgos y se expone de forma innecesaria, o toma poco riesgo y tiene un desempeño insuficiente, los medios, los inversionistas y otros stakeholders preguntan eventualmente lo mismo: ¿a dónde estaba la junta mientras esto sucedía?
