Cuando el gobierno de Costa Rica anunció la emergencia por el coronavirus, en la Mutual Cartago de Ahorro y Préstamo (Mucap) se extremaron las medidas de seguridad e higiene.

La mutual aplicó las medidas recomendadas, empezó a incentivar el uso de los canales digitales e inicialmente una cuarta parte del personal (93 colaboradores) pasó a teletrabajo.

Para esto último se adoptaron algunas herramientas tecnológicas para reuniones virtuales, tanto del personal que está en trabajo remoto como de los que permanecen en oficinas para mantener la distancia física recomendada.

Con los colaboradores se suscribió un acuerdo para teletrabajo y se implementan esquemas de planificación, reportes, entregables según objetivos y un sistema para verificar el cumplimiento de los horarios.

El paso tuvo un efecto inmediato. “Ha reforzado la cultura empresarial con base en resultados, aumentando la productividad”, dijo Eugenia Meza, gerente general de Mucap.

La situación creada por la emergencia del coronavirus está acelerando en muchas empresas la aplicación del teletrabajo, de nuevas herramientas tecnológicas, de la digitalización y la automatización, de innovaciones y de los canales digitales de atención y venta. De un día para otro, se redujo la resistencia al cambio.

Las compañías prevén que los pasos avanzados se mantendrán debido a los resultados (mejores tiempos de respuesta y eficiencia) y por la mayor exigencia de los clientes de mecanismos de autoservicio y compra en línea.

“El resultado ha sido positivo”, afirmó Diego Chaverri, encargado de salud y seguridad ocupacional de Matra.

Las empresas aseguran que mantienen sistemas de seguridad y protección y confidencialidad de la información de sus clientes, así como campañas de concientización de los colaboradores sobre posibles riesgos.

Niveles

Antes de la emergencia, las empresas estaban en diferentes niveles de implementación del cambio digital.

Mucap, por ejemplo, había avanzado en su “conceptualización” del teletrabajo y lo tenía incluido como uno de sus objetivos en el plan operativo de este 2020.

“La experiencia es una base sólida para continuar con estos esquemas”, afirmó Meza. “El cambio requiere automatizar algunos procesos en los cuales desde antes ya se estaba trabajando, nuevas herramientas de comunicación y el diseño de algunos instrumentos”.

Matra habilitó canales alternativos (WhatsApp, teléfono, correo, tienda en línea) para los clientes y trasladó a 115 colaboradores a teletrabajo, un 30% de la planilla.

Chaverri explicó que ya aplicaban el teletrabajo con el 10% de la planilla por uno o dos días, por lo que contaban con las plataformas requeridas, y es probable que se mantenga el esquema de operación remota en buena medida.

En Coopecaja se readecuaron los procesos y las capacidades tecnológicas para agilizar la respuesta a los clientes, y se aumentó la capacidad del servicio de Internet.

Johnny Saborío, gerente general de Coopecaja, indicó que el 76% del personal realiza teletrabajo en forma rotativa y analizan una solución de auditoría para controles de las gestiones de teletrabajo, aunque siempre se ha trabajado según objetivos de desempeño.

Coopecaja implementa el teletrabajo desde hace dos años. Lo más probable es que se continúe la práctica en el futuro con ajustes del modelo y el refuerzo tecnológico.

En Coopeservidores (CS) se pasó de aplicar el teletrabajo con 133 (un día) a 241 colaboradores (34% de la planilla), en las posiciones cuyas funciones lo permiten.

Al incrementar el trabajo remoto, hubo que acelerar el paso para instalar herramientas, alquilar portátiles e implementar reuniones virtuales, rendición de cuentas (monitoreo por cumplimiento de metas y evaluación semanal) y comunicación por medios digitales.

En forma paralela se reforzó la promoción de los canales digitales con los clientes, un proceso que ya tenía varios años de impulsarse.

“El proceso de transformación digital se va acelerar con la crisis provocada por el COVID-19”, resaltó Hugo Villalta, director de mercadeo y ventas de esta cooperativa.

Otro escenario

Otras empresas tenían camino avanzado y la emergencia también las obligó a acelerar el paso.

La Universidad Cenfotec pasó a la modalidad de clases virtuales y, en el caso del personal, al teletrabajo en forma completa, lo que exigió entregar guías a estudiantes, profesores y funcionarios, instalar equipos a colaboradores que no tenían y ampliar el uso de algunas herramientas.

La central telefónica se reconfiguró para direccionar las llamadas a los celulares de los colaboradores y se mantienen distintos canales de comunicación.

Anteriormente solo el 25% del personal docente y de los estudiantes tenían experiencia en la modalidad virtual. El teletrabajo fue nuevo para la totalidad del personal administrativo.

“Gracias a las medidas tomadas, la Universidad se ha adaptado a la nueva situación de crisis y de confinamiento sin interrumpir en ningún momento sus clases y cursos así como sus operaciones”, destacó René Pierre Bondu, rector de la UCenfotec.

En el futuro mantendría el teletrabajo para algunos puestos administrativos de forma rotativa, mientras que se continuará con la virtualización de los cursos.

En la agencia de prensa Imacorp, desde hace cinco años, se contaba con uno o dos días por semana de teletrabajo para sus 12 colaboradores. Ahora todos están en esta modalidad.

Se implementan reuniones virtuales con los clientes y entre equipos de trabajo. A nivel operativo ya se funcionaba de acuerdo con objetivos y cumplimiento de planes asignados, al tiempo que ahora hay que tener más creatividad para innovar.

“El compromiso de los colaboradores es fundamental”, resaltó Carol Cordero, directora de Imacorp. “En un momento de crisis como el que atravesamos es más valioso aún”.

En Bridgestone las medidas se adoptaron en forma paulatina e incluyeron cancelación de viajes nacionales e internacionales, así como la ampliación del paro programado en las plantas para Semana Santa a dos semanas.

Bridgestone implementó el teletrabajo en las áreas administrativas, de servicios compartidos y de productos industriales, involucrando del 35% al 100% del personal dependiendo de su relación con el proceso de fabricación.

Ya se utilizaban metodologías de trabajo por objetivos e indicadores y en la división de servicios compartidos (donde ya había un rol de teletrabajo semanal) cuenta con un sistema propio que mide indicadores, productividad, calidad de trabajo, gestión del tiempo y desempeño diario de los colaboradores.

La situación de emergencia creó otro escenario. “Es una oportunidad de reforzar nuestras políticas y de implementarlas con mayor claridad hacia el futuro”, dijo Diana Vega, directora de recursos humanos de Bridgestone Latinoamérica Norte.