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Resiliencia y transformación fueron dos conceptos que se resignificaron ampliamente en el 2020. Mucho se reflexionó sobre la resiliencia en el ámbito personal y empresarial, pero sin duda, al cambiar el “chip” de sobrevivir a prosperar, palabras como: innovación, diversificación y disrupción, tomaron aún más protagonismo en el seno empresarial.
Pero, ¿a qué nos referimos al hablar de disrupción en el trabajo? El abordaje del futuro del trabajo, usualmente, se explica como un trípode en el cual: la fuerza laboral, el lugar de trajo y naturaleza del mismo son aristas sometidas a presión. En otras palabras, se les coloca en una máquina del tiempo para anticipar qué cambios podrían darse ante la modernización constante: como la inclusión de la inteligencia artificial y la robótica en el trabajo, y por supuesto, como los eventos poco probables y sostenidos como el que hemos encarado en los pasados meses.
Ciertamente en este año que transcurrió, mucho se analizó el lugar de trabajo y la proximidad física, pero, las organizaciones han madurado poco el hecho de que el trabajo en sí mismo cambió. En términos más románticos, afirmamos que cambió, porque hoy se anhela con más fuerza, un trabajo significativo, un trabajo más humano y se tienen altas expectativas de crecimiento, transparencia y ética de los empleadores.
Sin embargo, en términos más sencillos, la naturaleza y forma en la cual se está ejerciendo el trabajo en muchas organizaciones, está variando significativamente.
Como evidencia de esta transformación es que en el 2020 muchos líderes organizacionales tuvieron que restablecer rápidamente las prioridades de negocio y de la fuerza laboral. La escala de esta pandemia obligó a las organizaciones a desafiar sus puntos de vista sobre qué trabajo era esencial para cumplir con las distintas demandas de sus clientes, accionistas y grupos de interés durante un período prolongado de alta incertidumbre.
Es así como, a nivel global, las empresas recurrieron al armado de nuevos equipos, Ford por ejemplo formó equipos especiales y estableció nuevas líneas en sus instalaciones de manufactura para cambiar la producción de baterías para automóviles híbridos y avocarse a la producción en masa de ventiladores. Los equipos, que recién se formaban, crecían y se reconfiguraban, alimentaban la habilidad de la organización para realizar el trabajo en medio de condiciones turbulentas y demandantes.
La creación de equipos se convirtió entonces en un salvavidas para las organizacionales durante el 2020 sobre todo porque, los equipos aprenden a adaptarse más rápido que los colaboradores individuales dado que, como grupo, se desafían mutuamente para alcanzar ideas innovadoras en plazos retadores.
No obstante, a medida que emergemos de esta crisis las organizaciones tienen la oportunidad de aleccionar para multiplicar, aún más, el valor de los equipos y es por esto, que en nuestro Estudio de Tendencias de Capital Humano de Deloitte 2021 señalamos que la siguiente frontera en el trabajo en equipo es la conformación de los súper-equipos: combinaciones de colaboradores y tecnología que aprovechan el complemento de sus capacidades para obtener resultados a una velocidad y escala sin igual.
Para ejemplificarlo, una reciente encuesta de Deloitte en colaboración con IMA (Institute of Management Accountants) revela un cambio importante en los equipos de finanzas dado que el 74% de estos profesionales considera que la tecnología emergente tiene un impacto positivo en su rol y casi la mitad apuesta a un cambio significativo del mismo en los próximos cinco años; de un rol transaccional y operativo a uno mucho más exponencial y estratégico.
Con esto dicho, la encuesta también revela nuevas prioridades en las competencias a desarrollar por los colaboradores: pensamiento crítico, adaptabilidad para navegar en los ERPs y habilidades blandas serán hasta tres veces mejor ponderadas que la analítica de datos.
La gran recompensa de los súper-equipos no es solo que pueden hacer el trabajo de forma más expedita y barata, sino que, su mayor valor radica en el potencial para la reconfiguración del trabajo mediante el uso de la tecnología para cambiar su naturaleza y aprovechar al máximo las capacidades netamente humanas de las personas.
Sin embargo, hoy sabemos que la integración de súper-equipos no se ha afianzado aún como una estrategia organizacional generalizada, en parte, porque muchas empresas todavía tienden a ver la tecnología como una herramienta, en lugar de verla como un miembro del equipo, así por lo menos lo revelan nuestras tendencias, indicándonos que en Latinoamérica mientras el 45% de las organizaciones refiere tener y usar la tecnología para automatizar el trabajo, un escaso 35% refiere tenerla y activarla para transformarlo realmente.
La buena noticia es que al menos en estas latitudes empieza a despertarse cierta consciencia al respecto, porque este mismo grupo de 950 líderes evidenció un buen ritmo indicándonos que pre-pandemia solo un 25% se encontraba re-imaginando el trabajo contrastándose con un robusto 62% que lo estará haciendo desde este 2021 y por un horizonte de tres años.
De igual forma, los líderes consultados ya empiezan a visibilizar el potencial transformador de la tecnología y otros habilitadores para potenciar organizaciones cada vez más adaptables y disruptivas como son: el patrocinio del liderazgo para trazar la ruta, la cultura organizacional que celebre la agilidad y el crecimiento y, por supuesto, la reconversión de competencias de los colaboradores para integrarse exitosamente esta nueva combinación, la de los súper-equipos.
