EscucharCuentan que alguna vez el escritor británico Aldous Huxley comentó que “quizá la más grande lección de la historia es que nadie aprendió las lecciones de la historia”. No sabemos con certeza si la cita es genuina; sin embargo, está claro que con mucha frecuencia reprobamos en esa materia fundamental que podríamos llamar las lecciones de la historia.
A mediados de los años ochenta ocurrió el peor accidente industrial que recordamos. Una descarga de gas tóxico fue liberada a la atmósfera desde una fábrica de plaguicidas en Bhopal, India, y provocó la muerte de unas 16.000 personas. El desastre ocurrió, entre otras razones, debido a la falta de mantenimiento de equipos y a la negligencia de los gerentes de la empresa.
Como respuesta a este evento, además de la promulgación de nueva legislación relacionada con la seguridad industrial en países desarrollados, las corporaciones comenzaron a exigir la implementación de sistemas de gestión en seguridad en los diferentes países en que operaban. A pesar de esto, el número de accidentes no disminuyó significativamente.
Hacia principios del siglo XXI, algunas empresas entendieron que para mejorar en seguridad era necesario enfocarse en el comportamiento y liderazgo de las personas de la organización y no solo en los sistemas de gestión. Los procedimientos y políticas pueden estar muy bien en el papel, pero además es importante contar con líderes que escuchen, entiendan, acompañen y dialoguen.
La gestión de riesgo ambiental y social
Aproximadamente al mismo tiempo que ocurrió el desastre de Bhopal, algunos bancos multilaterales de desarrollo como el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo empezaron a evaluar, a través de evaluaciones de debida diligencia, el riesgo ambiental y social de ciertos proyectos en los cuales pensaban invertir. A partir de ese momento, el riesgo en la inversión incluyó los componentes ambiental y social, que tenían posibles consecuencias de reputación, legales o crediticias. Sin embargo, ese proceso se hacía solo para proyectos específicos.
Hacia la segunda década de este siglo, la banca multilateral comenzó a exigirle, en particular a sus intermediarios financieros privados como bancos y fondos de inversión, que implementaran sistemas de gestión que abordaran los riesgos de sus carteras crediticias. Estaba claro: una gestión deficiente del riesgo ambiental y social de sus intermediarios podría impactarles directa o indirectamente. Un ejemplo reciente sobre esto es el asesinato de Berta Cáceres, que ha tenido consecuencias legales para todos los implicados: empresas, bancos intermediarios y financistas.
Así que nuevamente los sistemas de gestión, en este caso abreviados como Saras (Sistema de Análisis de Riesgos Ambientales y Sociales), han surgido como la solución a este problema complejo de gestión de riesgo. Pero como ya se comentó para la gestión de riesgos de seguridad industriales, los resultados deseados no solo dependen de un lindo manual y muchos documentos, sino que es necesario asegurar un adecuado liderazgo y una verificación de los comportamientos deseados. Este es uno de los principales desafíos que tienen por delante los intermediarios financieros.
Existen otros desafíos importantes; por ejemplo, reconocer que estos temas no solo le competen al departamento de sostenibilidad de la institución, que la gestión de riesgos no limita la competitividad del negocio cuando el mensaje al cliente es claro y constructivo y que, fundamentalmente, esto no es un obstáculo sino una posibilidad de negocio.
La oportunidad en las finanzas sostenibles
En el muy corto plazo, será necesario colocar billones de dólares para inversiones sostenibles en el mercado Latinoamericano. Este panorama debería resonar en la alta gerencia de las instituciones financieras de nuestra región. El tema ambiental y social ya no solo significa un riesgo para las instituciones, sino una oportunidad. Será necesario ser creativos para captar fondos internacionales, diseñar productos financieros verdes o sostenibles y hacer que los Saras no se vean como una limitación.
La historia de la gestión en seguridad industrial, que tiene una trayectoria de alrededor de cuatro décadas, debería ayudarnos a reconocer que una buena gestión en finanzas sostenibles requiere de líderes que establezcan y comuniquen claramente su visión de sostenibilidad. Por otra parte, el compromiso en relación con estos mensajes no debe ser exclusivo de los departamentos de sostenibilidad.
Es necesario abordar el liderazgo en finanzas sostenibles a partir de las lecciones del desastre de Bhopal. Por ejemplo, traducir en términos simples la visión de sostenibilidad, acompañar a los reportes directos para orientar, escuchar y direccionar adecuadamente, cuando sea necesario, y verificar que haya indicadores que se relacionen con la productividad y con la calidad de los procesos internos de verificación. De esta forma habremos aprendido algunas lecciones de la historia.
La autora es geoquímica ambiental de Imperial College, Reino Unido especialista en finanzas sostenibles. Es directora general de Futuris Consultin.
