Todos los cambios presuponen nuevos desafíos de adaptación organizacional. El sistema burocrático rígido de autoridad formal configuró un sistema de valores y normas compartidas que permearon a las organizaciones productivas, centrándose en la verticalidad piramidal y un poder central.

Sin una rendición de cuentas, ese sistema burocrático enraizó y entrabó en el sector institucional mientras que las organizaciones productivas dejaron la tradición del poder central para hacerse más descentralizadas y horizontales.

Por ejemplo, la incursión de la robótica en la automatización de procesos o la innovación de las matrices intercambiables en los procesos de producción en serie de Toyota, permitió mantener diferenciación en la producción de vehículos sin desmantelar la fábrica cada vez que se cambiaba de modelo.

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Empero, esta innovación tecnológica tuvo que dejar de lado el esquema organizacional en el que solo el gerente era el único que podía detener la línea de montaje, para dar paso a que las unidades técnicas lo detuviera cuando detectaran el error. Estos sistemas telaraña con gestión participativa, irrumpen con estilo tradicional de dirección “ordeno y mando”.

Bajo las nuevas condiciones globales, la verticalidad tradicional reduce el ajuste organizacional, la innovación y desmotiva la participación de sus integrantes. La centralización de la autoridad en una especie de olimpo, constituye un caldo de cultivo para el florecimiento de malas prácticas gerenciales, si se constituyen con estrategia amigo de un amigo.

Estas prácticas gerenciales ingenuas son de alto riesgo porque se establecen relaciones personales y de lealtad a quién los puso en vez del resguardo de los resultados y verdades fácticas, sustituyendo los controles de resultados y la calidad por relaciones personales. Esto puede empeorar la salud de la organización, si se lleva liderazgos incapaces de gestionar el talento humano, dado que verá a los buenos empleados como amenaza y reducirá consecuentemente, la gestión participativa en la toma de decisiones.

Puestos con nombre

La sintomatología de los bloqueos ventriculares llega cuando el personal se enferma constantemente, se ve alta rotación de personal y cuando se dan constantemente conflictos entre jefaturas. El miocardio organizacional se puede agudizar si se filtra que los puestos vacantes en las organizaciones ya poseen nombre previo al procedimiento de contratación del personal, afectando la credibilidad del proceso y restando competencia interna al ver que responde a los compadrazgos.

Si bien es cierto que el reclutamiento de personal y la inducción son engorrosos, terminan siendo estratégicos en el mediano y largo plazo. La práctica de amigo de un amigo, baja el costo administrativo ahorrándose una inducción creyendo ingenuamente en la confianza del compadrazgo, pero teniendo un alto costo en la transparencia de la organización, el capital social interno y la identidad organizacional entre sus empleados.

En muchas ocasiones en las organizaciones con olimpos sin gestión participativa, se les dota de posiciones de privilegio llamándose “personal de confianza”, delegándoseles la supervisión de la toma de decisiones de los otros y exigiéndoles respetar el “conducto regular”, restándole las atribuciones y capacidades a los empleados calando en la autoestima de los mismos.

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Los bloqueos pueden llevar fácilmente al personal al burnout. La sobrexigencia y la adicción ingenua al trabajo, pueden llegar a ser agentes letales, afectando la productividad, el compromiso de los empleados y la imagen de la organización.

Los liderazgos tóxicos generan una cultura de trabajo a su imagen, si no trabajan como yo lo hago están mal, o como muestra de su adicción al trabajo, envía informaciones fuera del marco del horario del trabajo. Estás prácticas suelen pasarle factura a la salud de sus empleados, llevándolos ver enfermedades de orden gastrológicas, psicológicas hasta cardiológicas.

Las organizaciones sufren cuando no se ajustan. Requieren de sostenibilidad, pero esto solo lo van hallar en la autonomía, la descentralización y los métodos de gestión participativa. La organización no haya su visión estratégica en la cantidad de proyectos formulados, sino en el largo plazo de una visión compartida, construida con sus integrantes y con la cosecha de los buenos resultados.