Las cuatro tendencias que encontrará en los nuevos modelos de teletrabajo híbrido

Extender el teletrabajo por tiempo indefinido es posible, pero el mercado ya está aplicando otras soluciones para entender diferentes necesidades y evolucionar del trabajo generalizado desde casa a versiones híbridas entre presencialidad y vida remota.

En un webinar con el título Cómo las empresas con visión de futuro están preparando a sus equipos para el éxito, la transnacional WeWork presentó el 28 de abril casos de referentes globales que han optado por una o varias de las siguientes tendencias:

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Trabajar cerca de casa (WFNH): Proporcionar a los empleados espacios de trabajo profesionales que estén a una distancia a pie o en bicicleta de sus hogares, en un esfuerzo por priorizar la seguridad, al mismo tiempo que se proporciona un entorno optimizado para la productividad individual si el empleado no tiene uno en casa.

Oficinas descentralizadas: un modelo que proporciona a los empleados oficinas satélite más cercanas a sus hogares para evitar largos desplazamientos y, al mismo tiempo, proporcionar espacio para colaborar de forma segura en grupos pequeños.

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Centros de colaboración intencional: una estrategia que cambia el propósito de una oficina central para albergar principalmente actividades de colaboración intencional mientras se mantienen las políticas de trabajo en casa para tareas individuales.

Espacios de trabajo con baja densidad: este esquema reconfigura el espacio de oficina original de una empresa para adaptarse al distanciamiento social en la misma cantidad de metros cuadrados.

En Costa Rica, este tipo de tendencias tienen viabilidad gracias a la Ley para regular el teletrabajo (9738), vigente desde octubre de 2019, en la cual se establece que la aplicación del esquema de teletrabajo es voluntaria, sus principales reglas provienen de las políticas internas y el acuerdo de teletrabajo debe firmarse con cada teletrabajador.

Daniel Valverde, socio Ecija Legal especialista en derecho laboral, explicó que esta política puede establecer, por ejemplo, los criterios de elegibilidad para implementar las modalidades que resulten más convenientes.

“Por ejemplo, un listado de los puestos que sí pueden teletrabajar, requisitos como que sólo a trabajadores de cierta antigüedad apliquen, que sea para personas que no tengan sanciones por bajo desempeño, ausencias o abandono de trabajo, entre otras. Mientras esas diferenciaciones sean justificadas, no debería existir inconveniente en tener esquemas híbridos de trabajo”, puntualizó Valverde.

Lo que se debe evitar es establecer discriminaciones o diferenciaciones injustificadas, pues esto podría generar reclamos de los trabajadores afectados. Otro posible origen de problemas es el tema de quién asume los costos adicionales (Vea: Punto de fricción)

Ecija aplica una modalidad de teletrabajo denominada smartworking, desde el 2017 y aseguran que eso les permitió estar especialmente preparados para la pandemia.

“Con nuestra experiencia, podemos decir que lo más importante es mantener la confianza empresa-trabajador, y dejar las reglas claras desde el inicio de implementación del esquema. Por eso se hace importante tener una política interna y el acuerdo de teletrabajo firmado con cada teletrabajador”, puntualizó el especialista.

Transformación

¿Será que al teletrabajo le pasó el encanto? Al parecer, en Estados Unidos es así, al menos para algunos segmentos de la población laboral, y las tendencias se reflejan en otros mercados de talento con influencia estadounidense, como el nuestro.

Estudios de WeWork, Cushman & Wakefield y KPMG han llegado a conclusiones independientes sobre un menor deseo de mantener el teletrabajo, al menos como medida única. Los rangos ideales de asistencia a la oficina van entre dos y cuatro días a la semana.

Tom Osmond, chief operating officer de Recursos Humanos en WeWork, afirmó que hasta el 90% del talento quiere tener al menos un día de trabajo en la oficina, para combatir lo que se percibe como efectos negativos de la virtualidad:

-Dificulta la innovación.

-Empobrece la colaboración.

-Erosiona la cultura de la empresa.

-Obstaculiza las oportunidades de crecimiento laboral.

Se puede discutir que estos efectos van más ligados a las condiciones puntuales del equipo o de la empresa, pero algunas condiciones trascienden sin importar las diferencias: los estudios de WeWork calculan en -25% la posibilidad de tener interacciones no planeadas entre colegas, cuando se está en teletrabajo.

E incluso los líderes de la oleada inicial de teletrabajo comienzan a cambiar de opinión. Es el caso de Sundar Pichai, CEO de Alphabet, propietaria de Google, una de las primeras firmas en otorgar teletrabajo extendido, incluso hasta junio de este año.

En una entrevista replicada por Forbes.com a finales de 2020, Pichai moderó su posición.

“Creemos firmemente que la presencialidad, estar juntos, tener un sentido de comunidad es muy importante cuando tienes que resolver problemas difíciles y crear algo nuevo, así que no vemos que eso cambie. Pero creemos que necesitamos crear más flexibilidad y más modelos híbridos”, acotó el CEO.

Pero la flexibilidad se ve diferente en cada caso, y muchas veces varía de persona a persona dentro de una organización. Durante la actividad de WeWork, Christelle Bron, America’s Agile Practice Leader de la firma CBRE, afirmó que desde antes de la pandemia ya existía una brecha entre los compromisos a largo plazo que representan los contratos de arrendamiento de oficinas, y la volatibilidad en las necesidades de las empresas.

Rachel Casanova, Senior Manager Director de Workplace Innovation en la firma inmobiliaria Cushman & Wakefield, aseguró que la discusión sobre la flexibilidad es acoger algo que las organizaciones han venido hablando desde hace diez años.

“Ahora los planes son, cuando mucho, trimestrales. Y la realidad es que no podemos regresar todos, no hay inmunidad de rebaño aún. En este punto no sabemos si esta evolución a modelos híbridos será una solución a largo plazo o si significará lo mismo en los próximos años”, advirtió Casanova.

Las panelistas coincidieron en que habrá otra transformación a cortísimo plazo, algo similar a la uberización de las oficinas, con la gestión de espacios bajo demanda.

La propuesta requiere inversión en tecnología, procesos de reserva, gestión de necesidades en tiempo real y una experiencia de cliente para los colaboradores, además de generar métricas de desempeño adecuadas para ambientes híbridos, y comunicar la estrategia con claridad.

Para lograrlo, es indispensable una operación estratégica del equipo de recursos humanos, para detectar las necesidades y oportunidades ligadas a los modelos híbridos, de modo que el equipo entienda los cambios y les saque provecho, para beneficio individual y de la compañía.

William Monaghan, global head de Corporate Real Estate en Willis Towers Watson, afirmó que el los últimos años han contratado el 16% de su personal en lugares donde ni siquiera tienen oficinas, pero el talento está ahí.

En el fondo de todos los desafíos de gestión del trabajo está el reto de alcanzar ese talento, atraerlo y mantenerlo.