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El nuevo director médico de las operaciones en salud de Grupo Montecristo, Andrés Wiernik, priorizará el equilibrio entre impacto social y sostenibilidad financiera, con el objetivo de mantener el ritmo de crecimiento que han experimentado durante la última década.
El oncólogo afirmó a EF que el Hospital Metropolitano ha atendido más de dos millones de personas en estos años.
Los resultados sociales son su motivación principal, mientras que los resultados comerciales actuales les permiten invertir en un efecto ampliado, con proyectos como los centros de excelencia (Cáncer y Hematología, Salud mental y Cardiovascular), además del Metropolitan Research Institute (MRI) desde donde desarrollan investigación clínica.
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¿Cuáles son los componentes de su esquema de precios, que les permiten cobrar montos menores y dar soporte a los descuentos de Medismart?
El volumen es un factor que permite ser muy competitivos en temas de precio. También hay operaciones que nos permiten aplicar economías de escala, que eso también es importantísimo. Pero lo otro que no podemos dejar de lado es que somos parte de un grupo (Montecristo) muy financiero, y la solidez en ese campo también nos ha permitido ser muy disciplinados en temas de costos fijos.
Eso nos permite traducir ese beneficio al final en descuentos o precios mucho más competitivos, todo con el tema de calidad y seguridad como pilares importantísimos.
¿Cuáles son las operaciones de Montecristo en Salud?
La división de salud de grupo Montecristo está conformada por el Hospital Metropolitano, del cual tenemos dos sedes centralizadas (San José y Lindora) y cuatro sedes adicionales, que son clínicas más pequeñas (por ejemplo Lincoln, Huacas, Liberia, Quepos).
Este año estamos planificando expandir con dos clínicas adicionales bastante grandes, en el Valle Central.
La otra rama es la medicina de empresa, tenemos más de 40 compañías y decenas de miles de empleados afiliados a nuestros planes de salud.
También están las 11 clínicas dentales de Doctores Dent, los laboratorios Páez, que son 14, el plan Medismart, con más de 850 especialistas, Niumi, de spa y cirugía estética y la empresa SAAT, de transporte aéreo y terrestre de paciente crítico. Ese es nuestro ecosistema actual.
¿El objetivo es que el grupo funcione como un ecosistema de salud?
Sí, ese es el objetivo principal. Hay herramientas tecnológicas que nos permiten hacer esto. Estamos incorporando un expediente electrónico que nos costó varios millones de dólares y se dio a través de nuestra relación con el grupo estadounidense Sanford Health. Esto nos va a permitir que los pacientes tengan acceso mucho más fácil y con integración entre servicios y compañías.
También estamos buscando maximizar la infraestructura que tenemos: que un laboratorio Páez, por ejemplo, podrían incluir otros servicios, una farmacia, un médico, un dentista. Tenemos pilotos en funcionamiento para verificar los beneficios de la integración para el paciente.
Y desde la parte clínica que acompaña la estrategia comercial, tenemos miles de personas que padecen de ciertas patologías, entonces la integración nos permitirá desarrollar programas de atención más efectivos y de mayor impacto en la salud de la gente.
¿Cuáles otros objetivos tienen a corto y largo plazo?
El desarrollo de la telemedicina es un tema primordial para nosotros, al igual que la investigación clínica. Y estamos valorando también posibilidades en el sector académico para la formación de profesionales de salud.
En temas de infraestructura estamos invirtiendo fuerte este año. En el hospital de Lindora estamos por inaugurar la nueva unidad de cuidados intensivos, el nuevo centro de cáncer, proyectos de hospitalización, maternidad y creando un nuevo espacio para cardiología con un angiógrafo.
Estamos invirtiendo $10 millones en los próximos dos años en crear dos nuevas sedes, una de ellas en Alajuela, y la otra más bien del otro lado (al este).
¿Y esas inversiones también van pensadas para su público meta principal de clase media?
Estas inversiones van a traducirse en mayor complejidad. No ha sido nuestro enfoque hasta ahora pero es una necesidad urgente que vemos en muchos de los pacientes que nos buscan para cirugías de mayor riesgo o procedimientos que requieren una infraestructura más avanzada. Entonces vamos caminando en esa dirección también.
En temas de segmentación no vamos a cambiar con el enfoque en la clase media costarricense, que es nuestra razón de ser; sin embargo, tanto en el segmento de nivel socioeconómico alto, como en el de aún menor poder adquisitivo, estamos desarrollando proyectos.
¿Qué les permite hacer esas inversiones que tendrían retorno a mediano o largo plazo?
La estrategia de enfocarnos en clase media nos permitió tener volumen rápidamente. Somos muy disciplinados en manejo de costos. El bajo costo con alto volumen nos ha permitido tener una rentabilidad importante.
Hemos desarrollado programas muy clínicos donde realmente nos hemos posicionado como líderes, y eso nos diferencia. Esas son las fortalezas que nos permiten desarrollar nuevos proyectos.
¿A quién identifican como su competencia?
Tal vez no existe otra compañía que tenga el portafolio de servicios que nosotros ofrecemos, pero cuando uno lo ve desde la perspectiva de cada empresa individual, pues obviamente hay competidores.
Nosotros lo que hemos logrado en todas las empresas es posicionarnos en un segmento de operación de negocio que estaba descubierto. Entonces, si bien es cierto hay otros hospitales privados, nuestras estrategias no van hacia donde están ellos, y cuidado, a veces ellos nos ven más como competencia a nosotros que nosotros a ellos.
