Deloitte: Tras renuncia masiva, 'la prioridad fue no perder clientes'

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Un mes después, el abogado contrasta su orgullo por el manejo de una crisis cuyo impacto “alguien podría pensar que sería devastador”, en sus propias palabras, y su afirmación de que la renuncia grupal fue un cambio “normal en este mercado”.

Deloitte marcha hacia una integración continental de operaciones, y a este hecho Saborío atribuye la salida del personal.

La atención de la emergencia se movió en dos frentes: primero, Deloitte formalizó alianzas, incluida la absorción del bufete ICS Asesores, para recomponer su servicio más golpeado por las renuncias: el de Litigios.

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Y mientras el nuevo equipo conocía los casos, también se desarrolló un plan de visitas a clientes para minimizar las pérdidas. Al restar los que se fueron y sumar los que aportó ICS asesores, la posición neta estimada es un 18% menor en ingresos por la unidad de Impuestos y Legal, que representaría cerca del 4,5% de toda la operación.

El estimado se considera un número vivo, y por eso mantiene las visitas, incluso a quienes hayan decidido seguir a los tres socios que se fueron a la operación de Grant Thorton en el país.

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¿Cómo fue que estas personas se pusieron de acuerdo para irse y la alta dirección no se enteró? ¿No se filtró nada? ¿Dónde estuvo el error de Deloitte?

Hasta donde tenemos entendido, para la mayoría del grupo fue en los últimos días de la semana anterior, pero supongo que esto era algo que tenía tiempo de estarse gestando en un grupo pequeño.

“Lo que me interesa al final es que nosotros estamos evaluando, estamos conversando y analizando lo que ocurrió. En este momento, mi prioridad es el tema de servicios, no perder clientes, y eso está bajo control.

“Segundo, es importante rescatar que regresó la gente que nos interesaba que regresara.

“Para mí es importante rescatar que la reacción y la capacidad de mantenerse operativos y mantener la inmensa mayoría de los clientes está ahí, está funcionando, está probado. Me interesa rescatar que en términos de costo de la operación, de costos, tenemos una operación absolutamente más equilibrada de lo que teníamos antes. Pienso que este va a ser un caso de estudio a futuro en términos del por qué de las cosas, y eso es un proceso continuo en el cuál nosotros estamos”.

Pero a mí me parece que también es un caso de estudio de cómo el primer día se pudo garantizar el servicio básico, no se improvisó una alianza con ICS abogados, que se venía negociando desde hacía año y medio, y simplemente se materializó rápidamente. Tiene, por supuesto, lecciones que tenemos que aprender; yo no juzgo sobre cómo se hicieron las cosas, habrá motivos que habrá que analizar, pero me parece a mí que ese análisis honesto, sin que signifique autoflagelarse, de cómo se respondió y cómo logramos pasar a 48 personas en 15 días me parece que también dice mucho de que esta organización, aún para un golpe inédito como el que se dio, pudo sobrevivir incluso fortalecidos.

¿Cuántas personas volvieron?

En este momento tenemos 12.

El regreso es menor a la mitad de la salida…

Hay que tomar en cuenta que cuando habla de 57, hay tres socios. Y sin demeritar la función de una persona, hay tres secretarias, mensajeros. Hay gente que estaba en la operación.

No nos desviemos en la discusión del valor de los puestos...

Por eso le digo. Al final, viendo números, en un momento alguien podía pensar que sería devastador, pero realmente nos regresó la gente que queríamos que regresara.

¿Había gente que no quería? ¿Por qué la tenía ahí?

No, perdóneme, yo no le estoy diciendo eso. Ante la situación real objetiva de que se fue un grupo importante de gente, cuando usted dice me quedaron estas otras personas –estas personas además vienen con el grupo de ICS–, que me garantizan la operación, esa es la gente que realmente me interesa; no estoy demeritando a nadie. Cualquiera que estaba ahí era una persona importante para la operación.

Estas crisis pueden ser, como usted dice, oportunidades para mejoras internas. Pero hacia afuera son golpes a la imagen...

Hay una columna en El Financiero, de un tal Alan Saborío, que habla de manejo de crisis. Vea, se lo digo de la forma más neutral, y me sale del corazón: la crisis fue manejada tan adecuadamente que en menos de una semana nosotros estábamos operando y cumpliendo con la totalidad de los plazos en materia de litigio.

Nadie puede pretender, que ante una situación de esta magnitud –es que es un tema cualitativo y cuantitativo– no se generen dudas, o los clientes se hayan sentido intranquilos ¡Por Dios! Es que eso es absolutamente normal. Lo que se trata en las crisis es de poder superarlas, y yo les vengo a decir que estamos operando absolutamente normal, que la inmensa mayoría de los clientes no solamente fueron contactados a partir del primer día, de manera telefónica y por correo, sino que la inmensa mayoría han sido visitados personalmente.

¿Puede asegurar hoy a sus clientes que este tipo de golpes no se van a volver a presentar?

¡Por Dios! Yo le he dicho que no juzgo. Y por el hecho de decirle que no juzgo, le estoy diciendo que simple y sencillamente no voy a compartir los elementos que tengo para juzgar. Eso no significa que no hayamos hecho la evaluación, que no sepamos exactamente lo que ocurrió: simplemente no juzgo; no voy a decir si fue bueno o malo.

En derecho dicen que quien puede lo más, puede lo menos. O sea, es innegable que ocurrió lo que ocurrió, es innegable que pudimos reaccionar de forma que realmente es inédita, es innegable que estamos funcionando adecuadamente y también es mi obligación garantizarle a la organización y garantizarle a los clientes que vamos a redoblar los cuidados y las medidas adecuadas para que esto no vuelva a ocurrir. Y quiero decirle que mal de muchos… quiero decirle que esto ha ocurrido en nuestro país en otras ocasiones y esto seguirá ocurriendo con las firmas porque eso es parte de la vida.

Se fueron tres socios que se supondría que tendrían acceso a Alan Saborío para decirle lo que les pasaba… Uno de los socios dijo a EF que este proyecto los hacía sentir valorados en su aporte profesional y personal, se puede inferir que se sentían subvalorados en Deloitte ¿cuánta de esa percepción sería responsabilidad suya, como CEO?

Le voy a decir una cosa. Por lo menos en el caso de dos, que tenían los skills adecuados para poderse comunicar en un idioma que no fuera el español, estaban tan absolutamente valorados que uno me acompañaba en las reuniones de la integración de la parte de Tax & Legal y el otro era un socio instructor en la entidad de capacitación que nosotros tenemos en Estados Unidos.

“Siento que, y ahí sí voy a juzgar porque no lo estoy haciendo individualmente, que una cosa es no valorar adecuadamente a una persona y otra cosa es cuando la persona cree que debería estar en una posición diferente a la que tiene, y el resto de los socios no lo consideran adecuado para esa posición”.

“Entonces el tema no es si no me están valorando adecuadamente, si no si yo me sobrevaloro y desafortunadamente el resto de los socios no”.

¿Hay algo que usted preferiría haber hecho diferente, desde su posición de CEO, antes de la salida de la gente?

Sí. Es terriblemente complicado, no sé cómo decirle. El tema de valorar, se lo voy a poner en sencillo: si usted no está de acuerdo con la integración, simplemente deje de decir que le incomoda y dígame si eso es suficiente para que a usted lo haga estar fuera de esta organización?

¿Habría tomado esa posición?

A lo mejor debí haber sido más tajante en que “usted muestra dudas, pero nunca ha dicho que se iría por eso (...)”. Yo, simple y sencillamente, no logré medir el impacto de hasta dónde la integración, que alguien se fuera por considerarse perdedor frente a la integración”.