EscucharPocos temas atraen más atención entre los ejecutivos de alto nivel que las mejores formas de desarrollar sus organizaciones. Sin embargo, pocos líderes trabajan sistemáticamente con la clase de empleados que necesitan para aprovechar las nuevas oportunidades de crecimiento. Esas oportunidades caen en cuatro categorías, y para desarrollar sustentablemente su negocio, usted necesita cuatro clases de gerentes de proyecto.
Los tipos de empleado y las oportunidades de crecimiento que cada uno es mejor para aprovechar pueden posicionarse en dos dimensiones: “¿la oportunidad de crecimiento está en línea con nuestra estrategia existente?” Y “¿puede plantearse un argumento de negocio confiable?” Las respuestas a estas dos preguntas crean una matriz que distingue las cuatro clases de líderes de proyecto.
He aquí las características de cada tipo:
Profeta. Estos gerentes de proyecto buscan oportunidades de negocios fuera de las fronteras estratégicas existentes, en un área donde es difícil obtener información acerca de la probabilidad de éxito. El profeta busca ganar seguidores organizacionales para la gran visión de una oportunidad de crecimiento que es estratégicamente diferente del status quo y sin evidencia convincente, dependiendo por lo tanto de que los miembros de la organización den un salto de fe. Obviamente, dirigir estos proyectos es arriesgado, pues las oportunidades de crecimiento podrían no materializarse. Sin embargo, un profeta es necesario para desafiar la estrategia existente y buscar oportunidades que se habían omitido
Jugador. Esta clase de gerente de proyecto busca oportunidades de negocios dentro de las fronteras estratégicas existentes, pero no tiene un buen argumento empresarial para respaldarlas, porque falta información. El jugador busca ganar seguidores organizacionales para una gran apuesta que es consistente con la estrategia actual, pero no está respaldada por evidencia cuantitativa. Consecuentemente, el jugador busca involucrar a otros miembros de la organización que también gustan de las apuestas. Esto puede percibirse como un camino incierto, pero los jugadores son necesarios para actualizar la estrategia existente al buscar oportunidades omitidas.
Experto. Los expertos buscan oportunidades de negocio que están fuera de las fronteras estratégicas, pero que cuentan con la información para construir un sólido argumento empresarial. Desean ganar seguidores para un curso de acción que es inconsistente con la estrategia actual, pero está respaldado con evidencia confiable. El principal desafío es hacer que los miembros de la organización sean conscientes de la necesidad de un cambio estratégico.
Ejecutor. Este gerente de proyecto busca oportunidades de negocio dentro de las fronteras estratégicas existentes y respaldadas con buenos argumentos. El ejecutor gana seguidores organizacionales para una oportunidad garantizada de crecimiento, que es consistente con la estrategia actual y está respaldada por evidencia cuantitativa. En otras palabras, no hay riesgo, no hay incertidumbre y no hay desafío, sólo la necesidad de ejecutar. Consecuentemente, los ejecutores dependen de que los miembros de la organización sigan sus rigurosos análisis de proyecto. Este puede verse como el camino más certero al éxito, ya que la oportunidad de crecimiento está bien documentada y alineada con la estrategia existente. Sin embargo, el ejecutor puede apuntar sólo a un número limitado de oportunidades, que son la fruta de las ramas bajas. El ejecutor no puede proveer conocimiento hacia las oportunidades más radicales de negocio.
¿Cómo interactúan?
Los diferentes tipos de gerentes de proyectos pueden tener problemas para interactuar entre sí. Por ejemplo, un profeta podría percibir al ejecutor como excesivamente burocrático y rígido, mientras que el ejecutor podría ver al profeta como poco realista y desorganizado. Consecuentemente, el conflicto puede aproximarse.
Lo que teóricamente sucede es que la lógica de una clase se vuelve dominante a lo largo de la organización. El hecho de que una sola lógica domine la organización a expensas de las demás podría significar que empleados clave se vayan y se lleven sus ideas con ellos. Más aún, depender de una sola clase de lógica podría llevar a la inercia. Los ejecutivos necesitan asegurar espacio suficiente para todas las clases de gerentes de proyecto dentro de la organización. Para hacerlo, la alta gerencia puede adoptar un rol de “puente” para facilitar la coexistencia y la diversidad.
Como ejecutivo, usted también puede tratar de estimular el entendimiento y la interacción. Por ejemplo, puede instalar un taller donde un tipo de líder de proyecto se reúna con su contraparte (es decir, que los ejecutores hablen con profetas, y los jugadores con expertos). Esta interacción puede ayudar a clarificar diferencias en opiniones, rutinas y valores ayudando a alentar un mayor entendimiento y respeto.
¿Los ejecutivos contribuyen al problema?
Los ejecutivos ayudan a crear fallas organizacionales cuando desalinean a los proyectos y los líderes de estos. Podría haber una tendencia a ver que los profetas y los jugadores toman las ocho columnas si tienen éxito con proyectos de alto perfil. Por esta razón los ejecutivos suelen asumir que profetas y jugadores son los mejores. En dichos casos, los ejecutivos podrían tender a impulsar a buenos ejecutores a que dirijan un proyecto de tipo profeta, pensando que el ejecutor está listo para esta gran oportunidad (con resultados potencialmente desastrosos). O los ejecutivos podrían asumir que deben pedirle a los profetas que dirijan un proyecto que en realidad necesita un gran ejecutor, lo que puede llevar a confusiones gerenciales cuando el profeta no tenga éxito. En lugar de asumir que ciertos tipos son mejores que otros, los ejecutivos necesitan valorar y darle espacio a los cuatro.
Carsten Lund Pedersen es investigador postdoctoral en el Department of Strategic Management and Globalization de la Copenhagen Business School. Thomas Ritter es profesor de estrategia de mercado y desarrollo empresarial en el Department of Strategic Management and Globalization de la Copenhagen Business School.
