EscucharHay una paradoja respecto a lo que esperamos de los líderes. Por una parte, creemos que los líderes efectivos muestran humildad -sacan lo mejor de los demás, están abiertos a admitir sus defectos y le dan crédito a sus seguidores-. Los recientes escándalos demuestran lo que la falta de humildad puede provocar en un entorno público.
Tome como ejemplo al CEO de United Airlines, Oscar Munoz, cuya respuesta inicial a la remoción violenta de un pasajero en uno de los aviones de la compañía llevó a una represalia pública de las personas. O el notorio caso de Martin Shkreli, el antiguo CEO de Turing Pharmaceuticals, que no se disculpó por elevar dramáticamente el precio de una medicina que salva vidas. Ambos líderes fueron condenados por ser egoístas y rehusarse a admitir sus errores.
Por otra parte, no hay escasez de líderes que muestran poca humildad y aún así se han elevado rápidamente a la cima de sus organizaciones. De hecho, el éxito suele vincularse con el ego, y muchos líderes hablan acerca de la presión para aparecer competentes y perfectos, viendo que la humildad podría ser interpretada como debilidad o indecisión.
Estas son preguntas que nos propusimos atender en un estudio de campo, que fue recientemente publicado en el Journal of Applied Psychology. Predijimos que los líderes humildes se adaptarían mejor a ciertos equipos que otros, y que si la humildad lleva a resultados positivos depende de las expectativas de los integrantes del equipo respecto a cómo deberían comportarse sus líderes. Específicamente, propusimos que la “distancia de poder” —hasta qué grado las personas consideran que la distribución desigual de poder es aceptable y legítima en un equipo— influiría en si los integrantes esperaban que el líder fuera humilde. Cuando la distancia poder es elevada, los miembros esperarían que los líderes estuvieran a cargo y dieran indicaciones sólidas. Sin embargo, cuando la distancia de poder es baja, los miembros esperarían más humildad.
Probamos esta perspectiva en 72 equipos de trabajo y 354 integrantes individuales de 11 compañías de tecnologías de la información en China, usando encuestas en línea durante seis meses. En la primera fase de nuestro estudio, le pedimos a los miembros individuales que calificaran la humildad expresada por sus líderes con base en una serie de declaraciones como “mi líder de equipo está abierto al consejo de otros,” “mi líder de equipo admite cuando ella o él no sabe cómo hacer algo” y “mi líder de equipo toma nota de las fortalezas de los demás”. También le pedimos a los encuestados que calificaran su propio valor de distancia de poder, usando declaraciones como “cuando una evaluación de desempeño hecha por el supervisor no se ajusta a las expectativas de los subordinados, los empleados deberían sentirse libres para discutirla con el supervisor,” y “para tener relaciones laborales eficientes, suele ser necesario omitir líneas jerárquicas.”
Tres meses más tarde, medimos hasta qué punto los integrantes intercambiaban información y compartían conocimiento con sus compañeros, y qué tanto se sentían psicológicamente seguros para alzar la voz. Dimos seguimiento después de otros tres meses y le pedimos a los líderes de los equipos que calificaran la creatividad de estos con preguntas como, “¿qué tan bien tu equipo produce nuevas ideas?” Y “¿qué tan útiles son esas ideas?” La creatividad es un criterio clave para la efectividad y éxito de largo plazo de un equipo.
Percepción
Descubrimos que los líderes que exhibieron una visión modesta de sí mismos y mostraron aprecio por las ideas de otros fueron más efectivos para facilitar el intercambio de información, y como resultado sus equipos fueron más creativos. Sin embargo, tres meses más tarde, la humildad de los líderes se relacionó positivamente con el intercambio de información en el equipo sólo en grupos con baja distancia de poder. En otras palabras, cuando los equipos esperaban equidad, tener un líder humilde incrementó el intercambio de conocimientos y ayudó a esos equipos a ser más creativos.
Sin embargo, el efecto no se mantuvo cuando los equipos esperaban que el poder estuviera desigualmente distribuido. De hecho, encontramos que, en equipos con alta distancia de poder, la humildad del líder se asociaba con menores niveles de seguridad psicológica. En equipos donde los integrantes esperaban que los líderes fueran poderosos y dominantes, los líderes humildes eran vistos con duda y los integrantes se sentían inseguros de alzar la voz y tomar riesgos.
Entonces, ¿el líder debería esforzarse en ser humilde? De acuerdo con nuestra investigación la respuesta es: depende. He aquí algunos consejos para los líderes que tratan de equilibrar autoridad y humildad.
Ajuste su nivel de humildad con lo que esperan los miembros de su equipo. Nuestros hallazgos muestran que puede incrementar la efectividad del equipo siendo humilde sólo si los integrantes esperan que líder muestre dicha característica. Ponga atención a los valores de su equipo y ajuste su comportamiento de acuerdo con ellos. Si el equipo muestra un deseo de compartir el poder, su humildad puede alentar un mayor intercambio de información y promover la creatividad. Sin embargo, en equipos donde la distribución desigual de poder es aceptada, los miembros tenderán a esperar que usted esté a cargo y tome decisiones importantes. En esas circunstancias, mostrar humildad puede ser contraproducente. Esto no significa que no deba mostrarla en lo absoluto. Aun así puede ser abierto acerca de sus limitaciones, pero es mejor hacerlo mientras demuestra que tiene la habilidad para sobreponerse a sus defectos y llevar a su equipo al éxito.
Aliente la creatividad al ayudar a que los miembros del equipo intercambien información. El intercambio abierto de ideas ha demostrado llevar a la creatividad. Si dirige un equipo donde se espera que el poder esté compartido, recurra a la humildad para crear un espacio seguro donde los integrantes puedan tomar riesgos, hacer sugerencias y disentir. deje en claro que ve los errores como oportunidades para que los empleados aprendan.
Desarrolle su humildad
Aunque la humildad es una característica relativamente estable, los líderes pueden aprender cómo desplegar diferentes aspectos del comportamiento humilde. Si descubre que la humildad es lo que los miembros de su equipo esperan y valoran, aliéntelos a ver los defectos como oportunidades de aprendizaje, e identifique y aprecie las fortalezas de contribuciones de los trabajadores. Las compañías también pueden incorporar estas habilidades a los programas de entrenamiento del liderazgo.
Nuestra investigación sugiere que no todos quieren un líder humilde, así que adapte su estilo a las expectativas del equipo. Sin embargo, si las personas a las que dirige esperan humildad, demostrarla puede beneficiar la creatividad y éxito del equipo.
Jia “Jasmine” Hu es profesora asociada de administración en el Fisher College of Business de la Ohio State University.
Berrin Erdogan es el profesor de administración de la cátedra Express Employment Professionals en la School of Business de la Portland State University.
Kaifeng Jiang es profesor asociado de administración en el Fisher College of Business.
Talya N. Bauer es el profesor de administración de la cátedra Cameron en la School of Business de la Portland State University.
