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Las juntas directivas juegan dos roles. Deben proteger el valor al ayudar a las compañías para que eviten riesgos innecesarios, y deben construir valor, al asegurarse de que las compañías cambien con la velocidad suficiente para responder a las amenazas competitivas emergentes, las cambiantes preferencias de los consumidores y las tecnologías disruptivas.
Con las compañías enfrentando presiones para innovar, las juntas necesitan enfocarse más en el segundo rol. Para hacerlo, deben estar dispuestas a desafiar a los equipos ejecutivos y poner a prueba sus estrategias, para asegurarse de que vayan lo suficientemente lejos.
He aquí cuatro formas en que las juntas pueden volverse defensoras del cambio:
Confrontar noticias y tendencias desagradables. Cambiar de estrategia es extremadamente difícil.
A principios de los 1990 Blockbuster comisionó un estudio sobre las tecnologías de contenido bajo demanda y cómo afectarían a las rentas de video. El reporte concluyó que la expansión en la oferta de servicios de Internet por cable y de banda ancha comenzaría a afectar a la industria cerca del 2000, y a partir de ahí crecería rápidamente.
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La buena noticia era que Blockbuster tendría 10 años para prepararse. Sin embargo, el cambio nunca sucedió: la gerencia continuó con la misma estrategia, respaldada por la junta directiva. En setiembre del 2010, Blockbuster solicitó la protección por bancarrota. La junta debió haber desafiado la falta de acción de la gerencia, incluso si ello significaba una disputa en la oficina central.
Asegurarse de que tienen personas desafiantes. Las juntas directivas serán más efectivas en cuanto a ser desafiantes si le ofrecen un lugar a individuos con experiencias profesionales y puntos de vista que difieran de los del equipo ejecutivo.
Cuando una junta directiva se asemeja al presidente ejecutivo en su mentalidad y perspectiva, se vuelve una receta para convertirse en guardianes. Sin embargo, cuando las juntas directivas traen a miembros con diferentes perspectivas, pueden llevar a cabo poderosos cambios estratégicos.
Muchas veces, los “desafiantes” serán jóvenes ejecutivos conocedores de la tecnología, que pueden presionar a sus compañeros directores y gerentes de alto nivel acerca de potenciales puntos ciegos relacionados con la disrupción digital.
Sin embargo, la disrupción no siempre se trata acerca de la tecnología. Por ejemplo, una muy exitosa empresa fabricante de productos enlatados buscó a un miembro de la junta directiva que pudiera desafiar a la gerencia, para pensar de forma diferente, pero que encajara con la cultura orientada a la familia de la compañía. El candidato exitoso era el CEO de un negocio vitivinícola familiar en el estado de California, que atendía a consumidores que nunca compran comida enlatada. Como miembro de la junta, ayudó a la compañía a identificar nuevas formas de producto, que ampliarían su base de consumidores y serían atractivas para los clientes que cuidan su salud.
Mantenerse frescas, con límites en el periodo de permanencia y contrapesos. Las juntas pueden mantener una perspectiva desafiante al asegurarse de que no se vuelvan demasiado complacientes o se muevan hacia un rol de aprobación.
Una de las formas más efectivas de hacerlo es estableciendo límites obligatorios para el periodo de sus integrantes, lo que las ayuda a mantener un nivel de independencia entre los directores externos y el liderazgo ejecutivo.
Más aún, si los roles del CEO y el presidente están separados, este último puede asegurarse de que se presenten opiniones alternativas ante la junta.
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Otra opción es nombrar a un director general independiente, un cambio menos drástico, pero que puede tener efectos similares. De hecho, el New York Stock Exchange esencialmente demanda que las compañías enlistadas, cuyos presidentes no son independientes, nombren a un director independiente como director general. La posición de liderazgo es responsable de agendar y dirigir las reuniones de la junta que se llevan a cabo sin la participación de la gerencia.
Convertir el valor y el candor en competencias centrales. Tener directores con aportes valiosos no sirve de nada si ellos no se sienten cómodos compartiendo sus perspectivas y debatiendo temas con la administración.
En un estudio reciente, el 77% de los directores encuestados planteó que sus juntas directivas tomarían mejores decisiones si estuvieran más abiertas al debate. A pesar de ello, los integrantes de las juntas suelen dudar a la hora de plantear críticas, especialmente hacia los presidentes ejecutivos (CEO).
La misma encuesta encontró que solo 53% de quienes respondieron siente que los presidentes ejecutivos de sus compañías acepta bien las críticas. Esto no es sorprendente.
Como miembro de la junta directiva es mucho más fácil tener empatía hacia un CEO que está bajo presión, en lugar de hacia un grupo abstracto de accionistas. Una forma de atender esta situación consiste en ofrecerle a los integrantes de la junta un entrenamiento sobre cómo dar y recibir críticas constructivas.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
