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“Lo llamaban los franceses el entrepreneur extraordinaire (el extraordinario emprendedor) y ciertamente que tenía todas las características necesarias para desempeñar ese papel: el ánimo, la fortaleza, la tenacidad, la energía dinámica, el talento para la propaganda, la capacidad para hacer frente a las decepciones, la imaginación pronta”. Así describe David McCullog a Ferdinand de Lesseps, el impulsor del Canal de Panamá, en su libro El cruce entre dos mares .
Desafiarse . La capacidad transformadora de las empresas se sustenta en las habilidades de las personas. De hecho, mientras leemos este artículo, alguien en el mundo está haciendo una disrupción del modelo de negocios de nuestra compañía.
Precisamente, se debe a que el formato tradicional de toma de decisiones parte de un esquema vertical, donde la cúpula asume los grandes riesgos, y relegamos a niveles inferiores la operación, despojándoles muchas veces de ideales y creatividad.
La palabra empoderar la usamos de manera cotidiana, sin un alcance real en la ejecución. Asociamos el paradigma de éxito a la alta esfera organizacional: solo quienes obtienen una posición de mando son capaces de hacerse llamar exitosos, y mutilamos cualquier propósito de superación. Mientras predicamos lo contrario a colaboradores y clientes, decretamos con nuestros hechos un estado de fracaso institucional irrevocable.
Los líderes son figuras controversiales en uno u otro sentido. Lesseps no era la excepción: su empresa decayó al tiempo que entregó un legado digno de perpetuar.
¿Qué hace falta para que las academias y las organizaciones desarrollen talentos admirables y los puedan retener? ¿Es que la historia se ha reservado los creadores de megaproyectos para iniciativas inalcanzables a nuestros amigos y contemporáneos?
Son otros tiempos, nos gustaría pensar, pero quizás ha llegado el momento de replantearnos el modelo de emprendimiento.
Influir. El poder de la influencia en las organizaciones no depende de la escala salarial, del cargo o del nombre del puesto.
Esa capacidad de lograr que las cosas sucedan está interiorizada muchas veces en las personas que se encuentran en las direcciones intermedias o, incluso, en posiciones más operativas. Solemos denominarlos high potentials por su capacidad de desarrollar un plan de carrera dentro de la corporación, pero con frecuencia olvidamos que los key performers , esos colaboradores que probablemente no aspiran a una posición gerencial, pero cuya orientación a los resultados es sorprendentemente sostenible, nos hace capaces de tomar decisiones directivas con la mente fría y el corazón tranquilo. Es en ellos donde podemos crear una línea de supervisores y emprendedores sin temor de saturar una cuota: es más fácil promover vertical y horizontalmente a un ejecutivo o ejecutiva por sus buenos resultados operativos, que alguien en una posición de mayor responsabilidad.
Preguntémonos ¿cuántos gerentes reclutamos al año?
Nueva cultura
Generación Y. Hoy día, un gran porcentaje de los colaboradores de las organizaciones a nivel mundial está integrada por millenials . Su conducta ha querido ser entendida incluso por ellos mismos, la mayoría de las veces con resultados insatisfactorios: la estabilidad que busca un joven profesional recién casado es a veces totalmente opuesta a la baja aversión al riesgo que cultiva un recién graduado de la universidad.
Una generación, cualquiera que sea, enfrenta momentos de vida, temores y motivaciones comunes, pero al mismo tiempo imposibles de generalizar. No estamos en una época de cambio, sino en un cambio de época, afirmaba recientemente un concienzudo pensador. Quisiéramos tener una receta para retenerlos, pero sabemos que la mayoría de las culturas organizacionales están obstinadas en permanecer iguales. Deben ser ellos los autores del cambio, y es urgente comprender sus anhelos para cederles las decisiones futuras.
El seniority lo medimos en función de la experiencia cronológica, pero no de la riqueza sicológica: continuamos adorando el éxito sin tachas, para reducir los errores a un tabú.
Soft Skills . El gran desafío de las organizaciones que compiten en una economía global es incorporar dentro de su ecuación de valor la formación de los rasgos más esenciales de la dignidad humana: tolerancia cultural, liderazgo generacional, diversidad, colaboración, integridad, bienestar, conciliación familia-trabajo.
“Tenía algo de actor y mucho de astucia y la habilidad de diplomático; en todo caso, no hubo nadie en su época que pudiera compararse con él”, sentenciará McCullog. Aquel soñador no era ingeniero, sino diplomático y padre de una numerosa familia: un derroche de destrezas intangibles, más que habilidades técnicas. Inició la construcción del canal de Suez luego de los 40 años e impulsó el Canal de Panamá en edad más madura.
Aprendiendo la importancia de las competencias directivas y casos como este, seremos capaces de cultivar una nueva generación de “ intra-entrepreneurs ” extraordinarios. ¿Por qué insistir en Lesseps? cuestionan algunos, mientras otros reflexionan: Y, ¿por qué no?
