EscucharHace una generación, un “momento Kodak” significaba algo que valía la pena guardar y saborear. Hoy, el término cada vez más se usa como un fantasma corporativo, que le advierte a los ejecutivos la necesidad de levantarse y responder cuando acontecimientos disruptivos afectan su mercado. Desafortunadamente, conforme avanza el tiempo, los matices de lo que realmente le sucedió a Kodak están siendo olvidados, lo que genera que los ejecutivos obtengan las conclusiones incorrectas de sus problemas.
Considerando que el negocio central de Kodak era vender rollos de película, no es difícil entender por qué las últimas décadas probaron ser un desafío. Las cámaras se volvieron digitales y luego desaparecieron y se incorporaron en los teléfonos celulares. Las personas pasaron de imprimir imágenes a compartirlas en línea. Seguro, las personas imprimen álbumes nostálgicos y tarjetas de felicitación, pero ese volumen palidece en comparación con el de los mejores tiempos de Kodak. La compañía solicitó protección de bancarrota en 2012, salió de sus negocios previos y vendió sus patentes antes de resurgir como una compañía drásticamente más pequeña en 2013. Tras ser una de las compañías más poderosas del mundo, actualmente tiene una capitalización de mercado inferior a los $1.000 millones.
¿Por qué pasó esto?
Una explicación fácil es la miopía. Kodak estaba tan cegada por su éxito que se perdió por completo el ascenso de las tecnologías digitales. Sin embargo, eso no se ajusta a la realidad. Después de todo, Steve Sasson, un ingeniero que trabajaba para Kodak, creó el primer prototipo de una cámara digital en 1975. La cámara era del tamaño de un tostador, requería 20 segundos para tomar una imagen de mala calidad y se necesitaban complicadas conexiones a la televisión para ver las imágenes, pero claramente tenía un enorme potencial para sacudir la industria.
Detectar algo y hacer algo al respecto con cosas muy diferentes. Por ende, otra explicación es que Kodak inventó la tecnología, pero no invirtió en ella. El propio Sasson le declaró a The New York Times que la respuesta de los directivos a su cámara digital fue “es tierna, pero no le digas a nadie al respecto”. Una buena línea, pero que no es completamente correcta. De hecho, Kodak invirtió miles de millones de dólares para desarrollar una serie de cámaras digitales.
Hacer algo y hacer lo correcto también son cosas diferentes. La siguiente explicación es que Kodak manejó inadecuadamente su inversión en cámaras digitales, exagerando el mercado al tratar de alcanzar el desempeño de la película tradicional en lugar de abrazar la simplicidad de lo digital. Esa crítica quizá se sostiene respecto a las primeras versiones de las cámaras digitales de Kodak (la DCS-100, de $20.000, por ejemplo), pero Kodak eventualmente abrazó la simplicidad, generando una fuerte posición de mercado con tecnologías que facilitaban mover fotografías de las cámaras a las computadoras.
Todo esto es irrelevante, dice el siguiente argumento, porque la verdadera disrupción ocurrió cuando las cámaras se integraron con los teléfonos, y las personas pasaron de imprimir fotografías a publicarlas en redes sociales y apps de sus teléfonos móviles. Y Kodak se lo perdió totalmente.
Pero en realidad no se lo perdió, no totalmente.
Antes de que Mark Zuckerberg escribiera una línea del código de Facebook, Kodak hizo una compra profética, adquiriendo un sitio para compartir fotografías llamado Ofoto en 2001. Estuvo tan cerca. Imagine si Kodak verdaderamente hubiera abrazado su histórico lema de “Comparte memorias, comparte vida”. Quizá hubiera modificado la marca de Ofoto para ser “Momentos Kodak” (en lugar de “EasyShare Gallery”), convirtiéndola en la pionera de una nueva categoría, llamada red de vida, donde las personas pudieran compartir imágenes, actualizaciones personales y enlaces a noticias e información. Quizá en 2010 hubiera atraído a un joven ingeniero de Google, llamado Kevin Systrom, a crear una versión móvil del sitio.
En la vida real, desafortunadamente, Kodak usó Ofoto para tratar de hacer que más personas imprimieran imágenes digitales. Le vendió el sitio a Shutterfly como parte de su plan de bancarrota, por menos de $25 millones en abril del 2012. El mismo mes Facebook destinó $1.000 millones para adquirir Instagram, la compañía de 13 empleados que Systrom había cofundado 18 meses antes.
Había otras formas en las que Kodak podría haber resurgido tras la disrupción digital de su negocio. Piense en Fuji Photo Film. Como Rita Gunther McGrath describe en su convincente libro The End of Competitive Advantage, en los 80 Fuji era un distante segundo lugar, detrás de Kodak en el negocio de los rollos de película. Mientras que Kodak se estancó y finalmente se desplomó, Fuji exploró agresivamente nuevas oportunidades, creando productos adyacentes a su negocio de rollos, incluidas cintas magnéticas y videocintas, y expandiéndose hacia fotocopiadoras y automatización de oficinas, notablemente a través de una joint venture con Xerox. Actualmente la compañía tiene ingresos anuales por encima de los $20.000 millones, compite en servicios médicos y operatividad electrónica, y deriva ingresos significativos de sus soluciones para documentos.
Las lecciones correctas del caso Kodak son sutiles. Las compañías suelen observar a las fuerzas disruptivas que afectan su industria. Frecuentemente destinarán recursos suficientes para participar en mercados emergentes. Su fracaso suele surgir de la incapacidad de abrazar verdaderamente los nuevos modelos de negocio que abre el cambio disruptivo. Kodak creó una cámara digital, invirtió en la tecnología e incluso entendió que las fotografías se compartirían en línea. Lo que Kodak no entendió es que el compartir esas imágenes en línea era el nuevo negocio y no solo una forma de expandir el negocio de impresiones.
Por lo tanto, si su compañía está comenzando a hablar acerca de transformación digital, asegúrese de plantear tres preguntas:
—¿En qué negocio estamos actualmente? No responda con tecnologías, ofertas o categorías. En lugar de ello, defina qué problema está resolviendo para sus consumidores. Para Kodak, esta es la diferencia entre encuadrarse como una compañía de película química, una compañía de imágenes o una compañía para compartir momentos.
—¿Qué nuevas oportunidades abre la disrupción? Nuestro colega Clark Gilbert describió hace más de una década una gran ironía de la disrupción. Aunque puede percibirse como amenaza, la disrupción en realidad es una gran oportunidad de crecimiento. La disrupción hace que los mercados crezcan y transforma modelos de negocio. La investigación de Gilbert mostró cómo los ejecutivos que perciben amenazas son rígidos en sus respuestas; aquellos que ven oportunidades se expanden.
—¿Qué capacidades necesitamos para aprovechar esas oportunidades? Otra gran ironía es que las compañías establecidas están mejor posicionadas para aprovechar las oportunidades disruptivas. Después de todo, tienen muchas capacidades que los recién llegados se esfuerzan por replicar, incluido acceso a los mercados, tecnología y balances financieros sanos. Por supuesto, estas capacidades también imponen limitaciones, y casi siempre resultan insuficientes para competir de nuevas formas en nuevos mercados. Enfoque el nuevo crecimiento con la humildad apropiada.
Kodak permanece como una triste historia de potencial perdido. El ícono empresarial estadounidense tenía el talento, el dinero e incluso la visión para hacer la transición. En lugar de ello terminó como víctima de cambios disruptivos. Aprenda las lecciones correctas y usted podrá evitar ese mismo destino.
Scott D. Anthony es socio sénior en la firma consultora Innosight.
