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Usted tiene un ambicioso miembro de su equipo que está pidiendo que lo asciendan a gerente. Su trabajo es grandioso, pero ¿está listo para dirigir?
Como directivo, usted siempre está buscando la nueva generación de talentos en la organización. Sin embargo, tratar de descubrir si es que un subordinado directo es material gerencial no siempre resulta claro, dice Anna Ranieri, instructora ejecutiva y autora del próximo libro Connecting the Dots: Telling the Story to Advance Your Career .
“Requiere diferentes habilidades el dirigir que el ser un contribuidor individual”, explica. “Además, ya que usted quiere que su decisión sobre el ascenso sea la correcta, se preguntará, ¿cómo puedo hacer una apuesta lo suficientemente segura?”. La buena noticia es que “las personas pueden desarrollar su capacidad para dirigir”, asegura Linda Hill, profesora en la Harvard Business School y coautora de Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader .
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He aquí cómo manejar el ascenso de alguien a un rol de liderazgo:
Mida el interés: Primero, determine si es que su ambicioso subordinado directo realmente está “interesado” y “encaminado hacia la gerencia”, dice Ranieri. La mejor forma de descubrirlo es preguntando. Por supuesto, añade Hill, usted debe “poner atención a lo que la persona ha hecho, no solo a lo que dice”. Usted también debería tratar de descubrir si es que la persona tiene “la motivación correcta para buscar dirigir”, lo que Hill define como el deseo de “darle forma al contexto e instruir a otros”.
Evalúe la experiencia: Hill a continuación recomienda averiguar los antecedentes gerenciales de la persona. Después de todo, roles como el capitanear un equipo deportivo universitario o editar una revista literaria escolar brindan una valiosa experiencia de liderazgo. Ella también recomienda preguntar: “¿Cómo pasa su tiempo fuera del trabajo? Quizá esa persona es voluntaria y recientemente dirigió una campaña para una organización sin fines de lucro”. Usted también estará buscando evidencia de crecimiento, afirma Ranieri. “Es importante probar a la persona en cuanto a sus habilidades de trato interpersonal y autoconocimiento”, explica. La meta es identificar “cómo inspira a otros a trabajar duro y dar lo mejor de sí”.
Pruebe el conocimiento organizacional: A continuación, analice su “entendimiento respecto a la organización, su cultura, necesidades y hacia dónde cree que está dirigida”, dice Ranieri. “Si usted considera que sus opiniones son incorrectas (o no está de acuerdo con su evaluación), es apropiado revirar o al menos continuar la conversación”, detalla. Raneiri sugiere pedirle al candidato que brinde ejemplos de gerentes actuales que son exitosos y –sin nombrarlos– cite cómo otros ejecutivos podrían mejorar. Su meta es entender si el candidato entiende el rol y descubre cómo debería dirigir. También es importante evaluar la inteligencia contextual del candidato, señala Hill. ¿Puede ver la película completa?”.
Busque otras opiniones: Discuta el potencial del posible gerente con colegas y con líderes de equipos. Ranieri recomienda pedirle al candidato que brinde referencias al decir algo como, “me gustaría hablar con otras personas que te han visto actuar de una manera directiva”. Ella recomienda poner especial atención a lo que tienen para decir los asociados más cercanos al candidato. “Quizá los jefes estén contentos, pero los colegas cuenten una historia diferente”, explica.
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Observe: También es importante observar en acción a su ambicioso subordinado. Tome nota de si es “una persona que asiste a las reuniones del equipo y tiene ideas no solo acerca de sus tareas, sino también respecto a otras cosas que están sucediendo en la organización”, agrega Ranieri. ¿Tiene una visión para la compañía y “es alguien que quiera tener un alcance más amplio?”. Piense acerca de sus impresiones respecto al candidato. ¿Es curioso? ¿Es fuerte? ¿A quién acude en busca de apoyo? Si usted no ve evidencia de los rasgos que está buscando o sigue con incertidumbre respecto a sus capacidades, Hill sugiere brindar “pequeñas experiencias” que preparen al candidato para dirigir. Por ejemplo, usted podría pedirle que dirija un próximo proyecto o encabece una nueva iniciativa.
Haga caso de las banderas rojas: Hay ciertas características negativas que buscar, dice Hill. Tenga cuidado de quienes no están abiertos a la retroalimentación. Además, piense dos veces acerca de candidatos “que raramente toman en cuenta los puntos de vista de otras personas”. Trate de determinar si es que la persona exhibe valentía profesional. “Si no se desafía a sí mismo, para mí eso demuestra que no es lo suficientemente ambicioso”, señala. También cuídese de quienes no son generosos. “Usted quiere líderes que den libremente el crédito por lo que hacen los demás, que reconocen los logros de otros, que no castigan a las personas por sus debilidades y que están dispuestos a ayudar”.
Tenga fe: No pierda de vista el hecho de que usted está “midiendo el potencial de una persona” y que determinar si es que alguien está listo para ser jefe no es una ciencia perfecta, dice Hill. Ranieri sugiere recordar su propio primer gran proyecto o rol gerencial. “Quizá usted no estaba seguro de que podría hacerlo. Sin embargo, alguien dio un salto de fe por usted”. Si decide ascender a un colega ambicioso, no estará brincando sin una red de seguridad. “Es trabajo de usted ayudar a otras personas a desarrollarse”.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
