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¿Qué decisiones se deben tomar para entregar a las próximas generaciones una empresa familiar económicamente sana y preparada para el futuro? ¿Qué se debe hacer para que las próximas generaciones puedan seguir administrando la empresa y logren mantener su competitividad en el mercado? ¿Quién será el sucesor? ¿Algún familiar es adecuado? ¿Algún directivo podría asumir el control? Todas estas preguntas deberían buscar respuesta al pensar en los planes para la próxima generación.
El cambio generacional en las empresas familiares es un proceso altamente complejo y, a menudo, constituye un acto de equilibrio para todos los involucrados: la familia, la empresa y el propietario. Los asuntos que se deben resolver durante este proceso siempre tienen un componente emocional, además de los aspectos prácticos, objetivos, técnicos, fiscales, legales y financieros. Y, por supuesto, se deben considerar los objetivos y los valores del empresario y de la familia.
Los intereses de la familia no siempre coinciden con los de la empresa. El jefe de la compañía, por ejemplo, podría advertir que la próxima generación no lo seguirá en la empresa familiar. En algunos casos, los fundadores desean que la empresa siga creciendo, pero los miembros de la siguiente generación desean seguir su propio camino o eligen no asumir la responsabilidad de dirigir el negocio familiar.
A pesar de que los planes de sucesión son un asunto de alta prioridad, muchas empresas familiares admiten no tenerlos para lograr la continuidad del negocio, encontrar el próximo líder ni enfrentar el complejo ambiente fiscal y jurídico. No obstante, la comunicación tanto interna como externa y la introducción del sucesor son de vital importancia para mantener una relación de confianza con las partes interesadas (empleados, clientes, proveedores y entidades financieras).
Para el propietario de la empresa, los planes de sucesión constituyen un proceso único, que debe ser creado y desarrollado en una etapa temprana a fin de organizar exitosamente el cambio generacional y garantizar la continuidad de la empresa.
Al pensar en los planes de sucesión, es necesario considerar diversas alternativas para ocupar el liderazgo que quedará vacante: miembros del círculo familiar, gerentes de la empresa y hasta candidatos externos. También deben ser considerados los aspectos internacionales y los tributarios, que cumplen un papel cada vez más significativo debido a la globalización.
Asimismo, es importante involucrar a la siguiente generación en los planes de sucesión y en el desarrollo de la estrategia: evaluar las competencias clave de la gerencia frente a las necesidades cambiantes, considerar la adscripción a lugares en el extranjero o la gestión de alianzas como una forma de involucrar a los miembros de la familia.
Planificar la sucesión es siempre un tema emocional y delicado. Depende de las relaciones interpersonales y también de las habilidades, que no siempre van de la mano. Y, además, la elección del sucesor podría resultar controvertida.
En estas circunstancias, el asesoramiento externo puede ser útil para despejar los intereses personales y favorecer la toma de decisiones considerando lo que beneficiará a la familia y su empresa. Es vital asegurar que exista un plan formal de sucesión o que, por lo menos, esté en fase de desarrollo.
Este plan debería contemplar una gestión de contingencias en caso de que ocurra un incidente inesperado (muerte, enfermedad, accidente, etc.) para evitar complicaciones o disputas en un momento de tensión y, también, para garantizar la imparcialidad y la transparencia para todos los miembros de la familia.
¿Y los impuestos?
Las empresas familiares más exitosas cuentan con procedimientos sólidos de gobierno y acuerdos escritos a fin de alinear los intereses de la familia con la estrategia de negocios.
El impuesto sobre la sucesión y la transferencia de bienes, la variedad de normas que regulan la herencia, la riqueza y los impuestos sobre las donaciones en los distintos países puede ser un factor de complicación e implicar consecuencias sobre la cantidad de dinero que se transmitirá a la siguiente generación.
Las empresas familiares suelen tener operaciones nacionales e internacionales en la segunda generación, y los miembros de la familia pueden tener activos en todo el mundo. Quizá lo más importante que las empresas familiares puedan hacer para ayudarse a sí mismas sea comenzar a planificar con anticipación a fin de encontrar la solución más adecuada.
En todos los países, los impuestos se calculan sobre la base de los activos adquiridos por los individuos y también difieren según el país en el que los activos domiciliados son heredados o donados por individuos domiciliados en otra jurisdicción.
Se aplican tasas progresivas según la categoría impositiva del adquirente y el valor de la adquisición, y hay excepciones que varían drásticamente, por ejemplo algunos países aplican una tasa de impuestos plana sobre el fallecimiento. Además, a medida que crecen los negocios familiares y aumenta el número de dependientes, las implicaciones fiscales de la transferencia del patrimonio pueden convertirse en asuntos complejos. Pero si la empresa gestiona proactivamente y considera cuidadosamente las opciones para la planificación de las sucesiones, podría reducir la exposición a controversias fiscales y litigios costosos.
Los gobiernos se están enfocando más que nunca en recibir su porción de las captaciones fiscales incrementalmente globales. Muchas autoridades fiscales están adoptando nuevas políticas y enfoques para mejorar el cumplimiento fiscal a través la cooperación y colaboración internacional. Varios países se están haciendo más sofisticados en su manejo de conflictos fiscales y a la vez están desarrollando enfoques más comprensivos para el aseguramiento del cumplimiento y la auditoría en tiempo real.
Los cambios en el panorama fiscal tienen un impacto significativo sobre los planes de sucesión y planificación estratégica de los negocios familiares. Más allá del enfoque de la empresa, la legislación fiscal es un factor clave en la toma de decisiones.
