EscucharEl agotamiento de los empleados es un fenómeno común, pero las compañías tienden a tratarlo como un problema personal o de manejo del talento, en lugar de como un amplio desafío organizacional. Esto es un error.
Los problemas sicológicos y fisiológicos de los empleados agotados, que cuestan un estimado de entre$125.000 millones y $190.000 millones al año en gastos de servicios médicos en los Estados Unidos, son solo el impacto más notorio. El verdadero costo para los negocios puede ser mucho mayor, debido a la baja productividad, alta rotación y la pérdida del talento más capaz. Los ejecutivos necesitan reconocer su rol en la creación de estrés laboral, pesadas cargas de trabajo, inseguridad laboral y frustrantes rutinas de trabajo.
En el libroTime, Talent and Energy, explicamos que cuando los empleados no son tan productivos como podrían ser, usualmente es culpa de la organización. Lo mismo aplica para el agotamiento de los empleados. Cuando observamos empresas con altas tasas de agotamiento, haytres culpables comunes: colaboración excesiva, débil disciplina del manejo del tiempo y una tendencia a sobrecargar a los más capaces.
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Estas fuerzas no sólo le roban a los empleados el tiempo para concentrarse en tareas complejas y generar ideas, sino que también aplastan el tiempo de descanso que es necesario para la restauración.
He aquí cómo los líderes pueden atenderlas:
Colaboración excesiva.Este es un padecimento común en empresas con demasiados tomadores de decisiones. Se manifiesta con interminables rondas de reuniones y llamadas para asegurarse de que cada parte interesada sea escuchada y esté en línea.
Muchas culturas corporativas requieren colaboración más allá de la que se necesita para cumplir el trabajo. Juntos, estos factores estructurales y culturales llevan a calendarios fragmentados e incluso a horas fragmentadas.
Nuestra investigación encontró que los ejecutivos de alto nivel ahora reciben 200 o más correos electrónicos al día. El supervisor promedio en las líneas del frente dedica aproximadamente ocho horas semanales a las comunicaciones electrónicas.
El agotamiento también es impulsado por el incesante trabajo digital, el exceso de prioridades, y la expectativa de que los empleados pueden usar sus herramientas digitales para hacer múltiples tareas. Sin embargo, trabajar en demasiadas cosas a la vez es exhaustivo y contraproducente. Los costos del cambio de contexto están bien documentados: pasar a una nueva tarea mientras se está en medio de otra incrementa el tiempo que toma terminar ambas en un 25%.
Las compañías pueden comenzar a atender el problema de la sobrecarga de colaboración ajustando las estructuras y rutinas organizacionales. Un paso sencillo es observar el número de nodos en la organización. Esas son las intersecciones en la matriz organizacional donde se sienta un tomador de decisiones. Una proliferación de nodos es señal de complejidad innecesaria.
Las compañías también pueden examinar cómo las personas hacen su trabajo. Por ejemplo, usted puede observar la forma en que su personal se organiza en equipos. En lugar de aislar a los jugadores estrella, al distribuirlos a lo largo de diversos equipos, las compañías suelen obtener mejores resultados al ponerlos juntos, para atender el trabajo de mayor prioridad.
Los líderes también pueden reducir el agotamiento y elevar la productividad empresarial a través de intervenciones informales. Por ejemplo, al adoptar principios ágiles, los líderes pueden motivar a los equipos y darle a los individuos una forma de apropiarse de los resultados. Con enfoques ágiles, los equipos se enfocan en menos tareas que son más importantes.
Los ejecutivos también pueden trabajar en la cultura y la instrucción. Los líderes pueden ayudar a establecer nuevas normas culturales y enfatizar que el tiempo es un recurso valioso.
Débil disciplina de manejo de tiempo. En la mayoría de las grandes organizaciones, la demanda de colaboración ha superado significativamente al desarrollo de herramientas, disciplinas y normas organizacionales para administrarla. Muchas veces, los empleados tienen que descubrir cómo manejar su tiempo en formas que reduzcan el estrés y el agotamiento. Pero tienen habilidad limitada de pelear contra una cultura en la que trabajar en exceso es la norma. Además, pocos empleados tienen el poder (o la temeridad) de cancelar juntas innecesarias
Sin embargo, los líderes pueden hacer algo. El primer paso es entender el problema. Hay herramientas para medir cómo se usa el tiempo de los empleados y en qué forma ello influye en el agotamiento y la productividad organizacional.
Ryan Fuller, cofundador de una empresa emergente de análisis de los lugares de trabajo adquirida por Microsoft, dice que los ejecutivos suelen no saber cuánto tiempo pasan los empleados en actividades que contribuyen a la productividad empresarial, y tampoco saben cuánto utilizan en actividades menos productivas. El producto de su compañía ahora se vende como Microsoft Workplace Analytics.
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Con esta información usted puede ubicar cambios en grupos y funciones específicas, para reducir la carga organizacional que arrastra la productividad y lleva al agotamiento.
La mayoría de los ejecutivos tienen una oportunidad para liberar al menos el 20% del tiempo de sus empleados trayendo mayor disciplina a la administración del tiempo. Algo igualmente importante, hacerlo le devuelve los empleados el control sobre sus calendarios.
Sobrecargando a los más capaces. Las cargas de trabajo de los empleados se han incrementado en muchas organizaciones donde el crecimiento ha sobrepasado las contrataciones. Las compañías sobreestiman cuánto puede lograrse con las herramientas de productividad digital y raramente verifican sus suposiciones.
El problema de la sobrecarga de trabajo se complica para las compañías, porque las mejores personas son aquellas cuyo conocimiento está en mayor demanda y quienes suelen ser las principales víctimas de la sobrecarga de colaboración.
Las mismas herramientas de análisis de los lugares de trabajo, que miden cuánto tiempo de los empleados se pierde en actividades improductivas, pueden medir el exceso de demanda sobre el tiempo de los mejores gerentes, lo que permiteque sus jefes rediseñen los flujos de trabajo o den pasos para evitar el agotamiento.
©2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
