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En un artículo previo, mencioné que, con cierta frecuencia, el plan estratégico llega a convertirse en un fin en sí mismo, cuando debe ser un instrumento, una herramienta, para lograr objetivos estratégicos.
Igualmente, podría hablar de la situación opuesta, o sea, cuando el plan estratégico no existe. Es el síndrome de “¿para qué planear?” que, a veces, existe en una empresa ante las grandes incertidumbres que el mundo actual presenta.
Entonces la pregunta “¿dónde estará su empresa en cinco años?” adquiere gran importancia, a menos que no tengamos interés en la permanencia de la empresa y el enfoque sea solo “a coyol quebrado, coyol comido”.
Pensemos en que esta misma pregunta nos la podemos plantear con respecto al mundo, al país, a la empresa y a cada uno de nosotros.
En mi práctica profesional, he visto que la gran mayoría de las empresas están en un punto más o menos intermedio, es decir, realizan algo de planeamiento, pero con la influencia de incertidumbres, cambios internos y externos y otros factores, entre los cuales la falta de disciplina pesa mucho, y el resultado del plan original es muy lejano, e inferior, a lo que se pretendía al inicio.
Entonces la pregunta “¿dónde estará su empresa en 5 años?” ya no solo es de gran importancia.
Es preciso que, con todo y las dificultades que plantea, nos propongamos hacer un plan tal que, al menos en el relativamente corto espacio de un año, se cumpla y contribuya al logro de los objetivos del plan a tres o cinco años.
Mi experiencia profesional es que si el plan está bien concebido en sus aspectos estratégicos el resultado excederá las expectativas iniciales, aún con tropiezos imprevistos, que seguramente habrá. El caso concreto de lo que fue Amanco México y el “efecto tequila, o tequilazo” , es un excelente ejemplo.
Disciplina y esfuerzo
Eso significa que sí se puede, si se quiere, pero es preciso el trabajo duro y disciplinado; es preciso buscar el resultado de corto plazo que no comprometa el resultado del futuro.
Y es que pensar estratégicamente, identificar y definir bien esos aspectos estratégicos duele, cuesta, es molesto y requiere esfuerzo, tanto en lo personal, de la gerencia y de toda la organización.
Lo que ocurre es que es hay que lidiar con las situaciones operacionales del momento y, simultáneamente, sacar el tiempo para sentarnos y planear dónde queremos estar en el futuro.
Eso es, normalmente, muy confuso para las organizaciones, y por eso nos concentramos en trabajar en lo urgente y no lo necesario; las circunstancias nos controlan, el hoy manda, y, al no hacer hoy lo que requerimos preparar para el mañana, hacemos del trabajo diario un perenne apagafuegos.
En toda mi vida profesional, no he visto ninguna empresa que, al momento de tratar de planear su futuro, no tenga problemas y situaciones urgentes. Y esa es una de las excusas que, muy a menudo, se dan para justificar la falta de proyección del futuro de la empresa y la respuesta a la pregunta “¿dónde queremos estar en 5 años plazo?”.
Sin embargo, cabe recordar que, al final del cuento, lo que cuenta es la gente. El plan no lo formula el MBA, sino la gente, y el plan lo ejecuta la gente.
