Contratar personas se parece mucho a elegir acciones: de lo que se trata es de la narrativa.

Comenzamos preguntando: ¿Qué clase de acción es esta? ¿Tiene desempeño sólido en el mercado o el potencial para ser una historia de éxito?

Cuando comencé como analista de acciones en 1997, las primeras acciones en las que trabaje fueron para una compañía llamada CIE, una promotora de eventos y operadora de salas de conciertos en América Latina.

Mi trabajo era construir un modelo financiero, evaluar al equipo administrativo y buscar posibles catalizadores que elevaran las acciones o las llevaran hacia abajo, lo que a su vez informaría una recomendación de inversión para comprar, retener o vender.

Después de meses de trabajo, era tiempo de publicar mi recomendación. La valuación parecía razonable y no había ninguna razón obvia para que las acciones cayeran.

Sin embargo, por miedo a quedar mal si el precio descendía abruptamente, decidí calificar a CIE como “neutral.” Esta calificación le decía a las personas que no compraran acciones o, si ya las poseían, que no las vendieran.

Mi jefe cuestionó la decisión, preguntándome: “¿Por qué no seguirían subiendo?”

Presumiblemente, las acciones se elevan con base en los números que uno espera. Si espera que los números sean buenos, estamos ante acciones en crecimiento. Entonces, ¿por qué no calificar a CIE como “comprar”?

Eventualmente califique a las acciones como para “comprar”. Esta experiencia fue formativa en mi carrera, porque me llevó a descubrir una verdad profundamente personal.

Preguntar “¿por qué no habría de seguir subiendo CIE?” me llevó a preguntarme: “¿realmente crees que tú y las personas con las que trabajas tienen la capacidad para crecer?”

En algún punto de nuestras vidas, casi todos nosotros tenemos el potencial para crear historias de éxito. Estamos hechos para evolucionar y progresar.

¿Cómo puede usted, como líder, pensar en forma similar a alguien que está eligiendo acciones, y construir para su compañía un portafolio de individuos de alto crecimiento?

He aquí tres sugerencias:

Comprar bajo

Contrate personas que están arrancando en sus carreras. Pruebe usando la curva de aprendizaje S para ayudarlo a evaluar qué tan rápidamente se adoptará una innovación.

En la base de la S, el crecimiento es lento hasta alcanzar un punto de quiebre en la rodilla de la curva. Una vez que alcanza ese punto, se mueve a un hipercrecimiento en la parte empinada de la curva, hasta que alcanza la cima de la S, donde el crecimiento se reduce y algunas veces se detiene.

Cuando contrata a alguien para un nuevo rol, la persona está en la parte baja de su curva de aprendizaje, y el crecimiento será lento. Él o ella podrían desanimarse. Usted podría impacientarse.

Eventualmente alcanzará un punto de quiebre, donde acelera hacia la competencia y la confianza. Cuando las personas dominan sus responsabilidades, las tareas se vuelven más fáciles para ellas, lo que podría ocasionar que se aburran en sus roles.

Cuando contrata en la parte baja de la curva, considere el potencial más que los logros. Usted está “comprando bajo.”

Articule la tesis de inversión

Sea claro acerca de por qué está contratando a la persona y entienda qué valor creará para su organización. ¿Traerá a la compañía nuevas habilidades innovadoras, o brindará una presencia estable?

Más allá de en dónde están, la pregunta más importante a plantear es “¿Es la de esta persona una historia de crecimiento?”

Venda alto

Aliente a sus empleados a que cuando alcancen la cima de su curva de S busquen nuevas labores en otras áreas de su organización.

Esto podría implicar que asuman roles completamente distintos, ayudarlos a crear nuevas asignaciones laborales o invitarlos a participar como aprendices internos.

Es “vender alto”, motivar a las personas a que continúen su aprendizaje para evitar que se atoren y prevenir la erosión del valor que ya han creado.

Después de muchos años de alto crecimiento, CIE se estancó. El equipo ejecutivo dejó de crecer, crear disrupción y reinventar, así que fueron retirados de la compañía.

Las organizaciones de alto crecimiento necesitan individuos de alto crecimiento. Conforme las personas crecen, debemos preguntar: “¿qué está haciendo esta persona para mantenerse en el punto óptimo de su aprendizaje?”

Cuando contrata como si eligiera acciones, tenga en mente el valor de un potencial inherente de crecimiento. El aprendizaje es como el interés sobre su dinero: hay un efecto acumulativo y compuesto.

La persona de alto crecimiento a la que contrate hoy, seguramente seguirá añadiendo valor para su equipo en el futuro. Cuando contrata en base al potencial, tendrá un portafolio de empleados que supere al mercado en cada ocasión.

Whitney Johnson es autora e instructora de carrera laboral. Harvard Business School Publishing Corp.