No es que no se estén haciendo esfuerzos. Como socio sénior en el Boston Consulting Group y jefe de los esfuerzos de diversidad de nuestra firma, sé que las compañías están invirtiendo en programas de diversidad. De hecho, nuestra investigación en 14 países muestra que un 96-98% de las grandes compañías (aquellas con más de 1.000 empleados) tienen dichos programas.

Sin embargo, a pesar de esta inversión, hemos encontrado que aproximadamente tres cuartas partes de los empleados de grupos subrepresentados –mujeres, minorías raciales o étnicas, y empleados LGBTQ– no sienten que se hayan beneficiado directamente de los programas de diversidad e inclusión de sus compañías.

Entonces, ¿qué deberían hacer las compañías para lograr un progreso real?

Nosotros encuestamos a más de 16.000 empleados en 14 países alrededor del mundo, para ver qué obstáculos enfrentan, qué intervenciones de diversidad e inclusión se usan en sus lugares de trabajo y cuáles consideran más efectivas para las mujeres, minorías raciales o étnicas (estos datos son solo de los Estados Unidos, el Reino Unido y Brasil) y empleados LGBTQ.

Encontramos que los miembros de grupos mayoritarios continúan subestimando los obstáculos –particularmente el generalizado sesgo cotidiano– que enfrentan los empleados diversos. La mitad de los empleados diversos declararon que ven el prejuicio como parte de su experiencia laboral cotidiana. La mitad señalaron que no creen que sus compañías cuenten con los mecanismos correctos para asegurar que las grandes decisiones (como las de quién recibe ascensos) estén libres de sesgos. En contraste, los hombres blancos heterosexuales, que tienden a dominar las filas de los liderazgos, tuvieron trece puntos porcentuales más de probabilidad de señalar que las experiencias cotidianas de los empleados y las principales decisiones de la compañía están libres de sesgos.

Entonces no es de sorprender que cuando los empleados calificaron la eficacia de las intervenciones de diversidad, hubo un consenso respecto a regresar a lo básico y extirpar los prejuicios. Las intervenciones mejor calificadas incluyeron políticas antidiscriminación robustas, bien planteadas y consistentemente aplicadas; entrenamiento efectivo para mitigar sesgos e incrementar competencias culturales; y remover los sesgos de las decisiones de evaluación y ascensos. Estas deberían ser prioridades para cualquier organización que quiera mejorar la diversidad.

Gemas ocultas

Adicionalmente, identificamos una serie de “gemas ocultas” para cada grupo diverso, políticas que cada grupo consideró particularmente efectivas, pero fueron subvaloradas por los empleados del grupo mayoritario. Ya que la mayoría de los líderes corporativos caen en la última categoría, esto podría implicar que las organizaciones están priorizando las iniciativas incorrectas.

Para las empleadas, las intervenciones que constituyen gemas escondidas son aquellas que brindan una ruta viable de avance y les dan herramientas para equilibrar su carrera y sus responsabilidades familiares. Las mujeres quieren ver modelos a seguir visibles en los equipos de liderazgo (calificado por las mujeres en quinto lugar en términos de eficacia, pero en decimoséptimo por los hombres). Además, quieren herramientas prácticas que puedan ayudarlas a progresar sin importar su estatus familiar. Estas herramientas incluyen licencia de maternidad (calificada en tercer lugar por las mujeres, pero en décimo por los hombres), cobertura médica apropiada (sexto contra vs. undécimo) y asistencia para cuidado infantil, como guarderías de respaldo o en sitio (11 vs. 22). También vale la pena señalar la importancia de los programas de flexibilidad tanto para mujeres como para hombres (calificada en segundo lugar por las mujeres y en quinto por los hombres). Sin embargo, a pesar de su relevancia, la flexibilidad solo está disponible en un tercio de los lugares de trabajo, de acuerdo con nuestra encuesta.

La mayoría de los líderes hombres ven al reclutamiento como el principal obstáculo a la diversidad racial y étnica existente a lo largo del ciclo de vida de los empleados. Sin embargo, para los empleados de color, que tienen experiencia directa con los prejuicios cotidianos que les impiden ascender en las filas, el principal obstáculo reportado fue el de avanzar. Sus intervenciones de gema oculta incluyen eliminar sesgos de las decisiones diarias, incluidas aquellas que determinan la integración de los equipos y quién es invitado a las reuniones (calificado octavo en términos de eficacia por los empleados de color, pero en décimo cuarto por los hombres blancos). Los programas formales de patrocinio (que han demostrado impulsar la representación de grupos subrepresentados) y las rutas individuales de avance también fueron altamente evaluadas por los empleados de color (calificadas en décimo cuarto lugar vs. vigésimo octavo), que podrían carecer de redes informales entre los altos mandos de sus compañías.

Nuestra encuesta encontró que aproximadamente la mitad de los empleados LGBTQ siguen en el clóset en el trabajo, por lo que esforzarse para crear un ambiente incluyente en el trabajo cotidiano es clave para este grupo. Lo calificaron en quinto lugar en términos de eficacia, mientras que los hombres heterosexuales lo calificaron en décimo quinto. Los empleados LGBTQ también le dieron mayor importancia a las intervenciones estructurales para dar espacio a una orientación de género más amplia que la de simplemente hombre o mujer (incluidos baños de género neutro y elecciones de género no binarias en las encuestas de recursos humanos), y calificaron esto en sétimo lugar, contra una calificación en vigésimo cuarto por parte de los hombres heterosexuales.

Para los líderes que quieren lograr una diferencia, pero no están seguros de cómo, las medidas anteriores son un buen punto de arranque. Sin embargo, para que se mantengan, las compañías necesitan aplicar la misma metodología que usarían con cualquier otra prioridad del negocio.

Las corporaciones que busquen elevar sus niveles de diversidad e inclusión deberían enfocarse en lo siguiente:

Compromiso de liderazgo. Las palabras y lugares comunes superficiales son insuficientes –como lo evidencia el 75% de los empleados a los que encuestamos y que ven programas de diversidad, pero no sienten sus efectos–. Los líderes deben construir un argumento claro en favor del cambio y definir metas concretas, priorizadas en armonía con sus empleados diversos.

Un enfoque a la medida. Las intervenciones que discutimos deben adaptarse a cada compañía, usando su cultura para determinar el mejor curso de acción. Emplear en forma concertada enfoques de arriba abajo (por ejemplo, entrenamiento a nivel corporativo y programas para rastrear los ascensos) y de abajo arriba (por ejemplo, medidas para ayudar a los gerentes a pensar acerca de quiénes son invitados a reuniones importantes) típicamente lleva a los mejores resultados. Es muy importante que las compañías involucren a todos los empleados afectados –minorías y mayorías, trabajadores de las líneas del frente y directivos– en el diseño y evaluación de los programas, para asegurar que funcionen.

Mediciones. Las compañías de mayor desempeño miden el progreso en el transcurso del tiempo y usan indicadores clave para refinar su enfoque y hacer que los líderes se responsabilicen de los resultados.

Las corporaciones siguen teniendo mucho por avanzar cuando se trata de la diversidad y la inclusión. La buena noticia es que hay muchas medidas que los empleados diversos ya consideran efectivas para promover lugares de trabajo con mayor diversidad. Ahora es el momento de ponerlas en práctica.