Escuchar1. ¿Qué puedes delegar hoy?
Muchos de nosotros conocemos los beneficios de delegar actividades: ayuda a que los equipos compartan la carga de trabajo para que los gerentes se enfoquen en las labores que solo ellos pueden hacer. Sin embargo, en realidad, tú (como la mayoría de los gerentes) quizá acumulas actividades y generas un cuello de botella. Para arreglarlo, comienza con pequeñas medidas. Pregúntate con regularidad, incluso a diario: “¿Qué es lo que hago únicamente yo?”. Si alguien más puede cumplir con una tarea, quizá deba hacerlo. Intenta delegar tareas pequeñas para sumarlas a una meta más grande o proyectos que sean relativamente sencillos. También considera el trabajo que deba realizarse bajo un límite de tiempo y compita con tus otras prioridades. Si tienes problemas para delegar, intenta esto: durante dos semanas, haz una lista de las tareas que podrías delegar y anótalas conforme vayas recordándolas. Este ejercicio te ayudará a dar el primer paso para delegar el trabajo necesario. (Adaptado de “How to Decide Which Tasks to Delegate”, de Jenny Blake)
2. No establezcas metas de crecimiento sin pensar con cuidado en el tiempo requerido
Quizá las has visto antes: esas hojas de cálculo en las que los ingresos del Año 2 son los del Año 1 más el 10%, etcétera. Esas proyecciones casi nunca son precisas, pues reducen el mundo a modelos lineares, cuando en realidad el proceso de crecimiento es no linear y a veces hasta exponencial. En vez de suponer que el crecimiento ocurrirá de inmediato, y en un ritmo constante, piensa en las ocasiones en que será probable que se obtengan ganancias. ¿Cuál es el lapso de tiempo realista entre el inicio de tu proyecto de crecimiento y la obtención de resultados? Enfócate en tres factores: la meta de ganancias para la inversión en estado estable; las ganancias supuestas del primer año; y el punto de inflexión, que es el tiempo necesario para alcanzar el 50% de la meta de ganancias. Las proyecciones de ganancias poco realistas pueden provocar errores profesionalmente fatales. Así que toma mucho tiempo para pensarlo todo en detalle y con anticipación. (Adaptado de “How to Set More-Realistic Growth Targets”, de Rita Gunther McGrath y Alexander van Putten)
3. ¿Cuáles de tus fortalezas estás utilizando demasiado?
La mayoría de los líderes tienen fortalezas que los distinguen. Sin embargo, esas características pueden tener sus desventajas cuando las utilizan demasiado. Un sentido del autocontrol bien desarrollado, por ejemplo, puede convertirse en rigidez. La osadía, llevada al extremo, podría transformarse en imprudencia. La honestidad, si no se modera, puede hacerse crueldad. Vale la pena tomarse un tiempo para pensar en las habilidades de las que podrías estar dependiendo demasiado. Considera, por ejemplo, una de las fortalezas que te ha funcionado bien en el trabajo y que los demás han admirado. Después, intenta recordar una situación en la que dependiste de esa cualidad más de lo que debías. ¿Hay instancias en que tu fuerza se vuelve una carga y provoca más mal que bien, y quizá incluso causa un resultado no deseado? Ten en mente que solemos utilizar demasiado nuestras fortalezas cuando estamos sometidos a estrés. Si no obtenemos lo que deseamos, nuestro instinto es utilizar al doble lo que mejor ha funcionado en el pasado. (Adaptado de “How to Become a More Well-Rounded Leader”, de Tony Schwartz)
4. No les resuelvas sus problemas a los miembros de tu equipo
Si los miembros de tu equipo te piden solucionar problemas constantemente en vez de hacerlo ellos mismos, no estás cumpliendo con tu trabajo de gerente. Así que solo permite que lleguen a ti problemas a conciencia y ocasionalmente. Para asegurarte de no intervenir donde no debes, hazte varios cuestionamientos. No preguntes, por ejemplo, “¿cómo resolvemos el problema?” sin antes detenerte a pensar: “¿Quién debe hacerse responsable de este problema?”. Equilibra la necesidad de resolver el problema con la consideración de cómo tus acciones influirán en el comportamiento futuro. En tu deseo de ayudar al equipo, podrías estar tentado a hacer más de lo que debes. Si los demás tienen problemas para resolver dificultades que son su responsabilidad, siempre pregunta: “¿Qué es lo mínimo que puedo hacer?”. Encuentra el nivel más bajo de iniciativa para ti, mientras le pides al miembro del equipo que haga lo que pueda. (Adaptado de “When to Solve Your Team’s Problems, and When to Let Them Sort It Out”, de Joseph Grenny)
5. Intenta no estresar al jefe que te estresa a ti
Bajo estrés, nadie es la mejor versión de sí mismo… recuerda eso cuando trates con un jefe que te pone nervioso. Cuando el gerente se siente presionado, tiene más probabilidades de mostrar sus peores defectos. Así que no empeores las cosas siendo una fuente de estrés. Si molestas o disgustas al gerente o si el trabajo que haces es inaceptable, atente a que surjan los peores aspectos de su personalidad, lo cual te estresará. Haz lo que puedas para facilitar el trabajo de tu jefe. La investigación demuestra que, sin importar su trabajo o industria, los gerentes suelen ascender a los empleados con los que es gratificante tratar. Así que haz lo posible por ser una influencia reconfortante para tu jefe. Eso reducirá los niveles de estrés de todos. (Adaptado de “How to Deal with a Boss Who Stresses You Out”, de Tomas Chamorro-Premuzic)
LEA MÁS: Aprenda cómo gestionar el estrés en su organización
