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En el viejo paradigma de la gestión, se asumía que la velocidad y la calidad eran conceptos enfrentados. "Puedo hacerlo más rápido, pero no quedará tan bien", decía alguien cuando se le pedía agilizar su trabajo. Por su parte, cuando le pedíamos mayor calidad, su respuesta era: "Puedo hacerlo mejor, pero me va a tomar más tiempo". Así, mayor calidad implicaba sacrificar velocidad y mayor velocidad conducía a perder calidad.
El tiempo nos ha enseñado que sí podemos elevar tanto la calidad como la velocidad de lo que hacemos, sin necesariamente tener que sacrificar una por la otra. De ahí nace el concepto de sentido de urgencia, que el reconocido profesor de administración John Kotter define como "un impulso por hacer las cosas bien, en el acto".
Pues bien, todas las personas manejamos un mayor o menor sentido de urgencia, dependiendo de nuestro desempeño en cuatro dimensiones, que vamos a analizar seguidamente.
Enfoque en prioridades. En las personas con mucho por mejorar en este aspecto, encontramos que gastan más tiempo en actividades secundarias, intentan hacerlo todo a la vez y son incapaces de definir lo realmente importante; definen todo como de alta prioridad. Peor aún, fijan prioridades antagónicas y les asignan los mismos recursos (como ocurre con el jefeque le pide a su subalterno que esté en dos lugares distintos al mismo tiempo) y cambian las prioridades sin dar explicaciones.
Muy diferente es el accionar de las personas con un alto enfoque en prioridades, pues definen objetivos específicos, relevantes y sujetos a plazos; frente a un portafolio de tareas y actividades, son capaces de establecer qué va primero y qué puede ser ignorado sin riesgo y son capaces de ajustar de manera razonada las prioridades, para adaptarse a cambios en el negocio; además, identifican, dan seguimiento y hacen públicos los indicadores de desempeño (KPI) cruciales para la organización, y son muy buenos en alineamiento, es decir, en comunicar metas y objetivos relevantes a otros y contagiarlos de un sentido de misión y reto.
Cumplir las promesas. Las personas débiles en este departamento tienden a prometer por otros, sin asegurar el compromiso de los involucrados (como ocurre con el colega que promete por nosotros a un tercero, sin consultarnos), culpan a los demás o a factores "fuera de mi control" ante los incumplimientos, dicen sí a todo (para luego no cumplir) y tienden a fijar plazos irreales.
Por otro lado, alguien notable en esta capacidad cumple sus promesas (hace lo que dijo que iba a hacer), genera confianza (muestra progreso contra productos), anticipa problemas (tiene planes alternativos para enfrentar obstáculos inesperados), maneja las malas noticias con transparencia, agilidad y orientación a la acción y tiene claros los criterios de excelencia y niveles de servicio de los procesos y proyectos a su cargo.
Tenacidad. En el nivel deficiente de la tenacidad encontramos a una persona que,ante el primer obstáculo, se desvía del plan y pierde impulso; es desalineada (no tiene conocimiento o interés por conocer las metas del negocio) y muestra poca atención al detalle (incumple plazos o hace entregas incompletas).
¿Y un individuo fuerte en tenacidad? Comunica oportuna y claramente a los afectados cuando un plazo o promesa no se puede cumplir; sostiene el esfuerzo (entrega productos tal y como lo prometió) y escala al siguiente nivel y busca colaboración entre áreas cuando los entregables corren peligro.
Velocidad de respuesta. Las personas poco desarrolladas en esta área atrasan sin razón (al aplazar sin necesidad la toma de decisiones), se preocupan poco por las necesidades de otros de cara al logro de metas y, alno aplicar untrabajo diligente desde el inicio, dependen de carreras de última hora para completar sus tareas.
Por su parte, en el nivel de la excelencia, encontramos a personas a las que les gusta ser decisivas y que apuestan a actuar y cerrar asuntos; les encanta la agilidad y siempre tratan de acortar los tiempos de ciclo de los procesos. Además, son campeones en delegar, colaborar y hacer redes para acelerar el logro de resultados.
Así las cosas, impulsar una cultura de urgencia en nuestras organizaciones demanda enfocar en prioridades, promesas, tenacidad y velocidad de respuesta. Está claro que hay mucho que hacer, por lo que es mejor asumir este reto... con sentido de urgencia.
