Francis Durman: Los estados financieros de Yanber se maquillaban desde 2010-2011

Según Francis Durman, uno de sus actuales dueños, los estados financieros se maquillaban desde el periodo 2010-2011. En esa época, la empresa registraba ventas ficticias a varias firmas en el exterior para reflejar una utilidad, cuando el dato real mostraba una pérdidas de millones de dólares.

Durman se incorporó como asesor de los bancos acreedores de Yanber, en 2016, pero fue hasta seis meses después cuando se percató de que "el hueco que tenía la compañía era todavía más grande". Luego de algunas diferencias con los bancos, Durman renunció, pero fue contactado nuevamente, no solo para que administrara la empresa sino para que la comprara.

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Casi año y medio después de que Durman y su socio Allan Rodríguez adquirieron Yanber, la compañía lucha contra la desconfianza que ha generado su caso y trata de levantarse a la sombra de las investigaciones de la Comisión de Créditos Bancarios del Congreso, que recurrentemente la colocan como protagonista de muchos titulares en la prensa.

Con "las uñas", la empresa se expandió a Brasil y reacomodó su operación en Panamá y Colombia.

EF entrevistó a Durman para conocer, desde su propia voz, cómo encontró la empresa y cuál es el estado actual de Yanber. A continuación un extracto de la entrevista:

¿Cuándo se dan cuenta que la compañía no era lo que parecía en un inicio?

- Eso toma bastantes meses porque no es sino hasta que Ronald Artavia entra a hacer la auditoría que empezamos a poder entender algunos vacíos, que uno administrando hay cosas que no le calzan. Uno está administrando y viendo hacia delante y Ronald Artavia más bien lo que estaba haciendo era de hoy hacia atrás, tratando de reconstruir lo que había ocurrido antes y de esa forma poder entender cómo se había llegado al hoy.

"Nosotros tomamos la compañía y empezamos a administrar, entonces no es hasta seis u ocho meses después, como seis meses fue creo, cuando salió el informe de Ronald Artavia en donde en ese proceso logramos entender qué fue lo que ocurrió hacia atrás.

Esa es la razón del por qué todos los banqueros y todos los acreedores entran de buena fe al convenio preventivo y el 29 de enero de 2015 con estados financieros que la compañía había hecho, de buena fe se toma la decisión de que la compañía era viable (…)".

¿Cuáles son los vacíos que usted notó y por qué acude a Ronald Artavia, el auditor externo?

- Si usted recuerda, yo junto con mi socio Allan Rodríguez entramos a apoyar a los bancos y nos contratan para que les ayudemos a ordenar la empresa, a ordenar las contabilidades, a seguir operando la compañía, buscar un posible comprador, vender la compañía y con esas ventas, tratar de que los bancos recuperaran parte de las deudas que ellos tenían con Yanber.

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"En el convenio, lo que ocurre es que don Samuel (Yankelewitz) endosa las acciones a favor de los bancos privados, los bancos privados, entonces, a cambio de sus deudas, las incorporan a un fidecomiso. Don Samuel mete en ese mismo fideicomiso las acciones, y los acreedores bancarios toman participaciones fiduciarias de ese fideicomiso y entonces esa es la forma en la que arranca la compañía a partir de febrero.

En ese fideicomiso, nos contratan a nosotros para hacer lo que le dije antes, administrar, arreglar la contabilidad, poder hacer un estado auditado correcto, porque el último estado auditado que se tenía era el del 2014 y nosotros teníamos que hacer el del 2015. Entonces, ahí contratamos a don Ronald Artavia para que él nos audite el 2015.

Lo que ocurre es que para que él pueda auditar el 2015, tiene que abrir los libros del 2014 hacia atrás, porque era evidente, ya en ese momento sí se sabía que los estados auditados que había sacado Yanber del 2014 eran incorrectos. Habían sido manipulados por la administración.

¿Qué es lo primero que investiga Ronald Artavia cuando inicia la auditoría?

- Entonces, Ronald Artavia dice ‘bueno, definitivamente para yo poder hacerles un (análisis) auditado del 2015 tengo que irme para atrás’ y esa es la razón por la que logramos irnos hasta donde se consiguió papelería que era el 2010 y ahí se empezó a reconstruir los estados financieros (…).

"Ahí es donde empieza uno a entender que realmente había cuentas por cobrar que no eran cobrables, que había una serie de activos que realmente no valían lo que decía el balance de la compañía y digamos, durante esos seis u ocho meses, el señor Artavia es el que nos logra dar, digamos ponerle ya el punto al tema para poder entender qué fue lo que ocurrió con los dineros".

¿Desde cuándo estaban maquillados los estados financieros?

- Estoy hablando a memoria, pero creo que los estados financieros se venían maquillando como desde 2010-2011.

¿Dónde estaban los vacíos en los estados financieros y qué fue lo que más les preocupó cuando los encontraron?

- Básicamente lo que ocurría era que la compañía, y eso está en el informe de don Ronald Artavia, perdía dinero ese año y ellos lo presentaban como si estuviera ganando. Para poder hacer eso, lo que hacían era generar ventas a clientes en el exterior y digo clientes porque eran varios, y eso reflejaba entonces unas utilidades a la compañía, entonces la ponía a ganar dinero.

"En lugar de perder $2 millones, la ponía a ganar $1 millón. ¿Cómo lo hacían? Generando ventas por $2, $3 o por $5 millones, y con esa supuesta utilidad cubrían la pérdida y ganaban un poco.

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¿Eso en el balance cómo se reflejaba? De varias formas. Se reflejaba en cuentas por cobrar a estas diferentes compañías de afuera. Eran clientes que existían, lo que pasa es que después de que pasaba un tiempo, ellos volvían a cambiar esas cuentas por cobrar –de los diferentes clientes que sí existían– a la famosa compañía Interplastic en Panamá. Ahí las consolidaban e iban dejando el remanente de esas ventas o de esas cuentas por cobrar se quedaban ahí. Además de eso, algunas revaluaciones de activos".

¿Eran clientes existentes pero las ventas propiamente eran ficticias?

- Correcto. Para hacer el cuento sencillo, hagamos de cuenta que es un solo cliente. Yo le hago una facturación que no existió, entonces le digo, le vendí a Francis Durman $3 millones, entonces hago un costo de tanto y me queda una utilidad de tanto. Digamos que gané $3 millones en esa venta a este cliente. La compañía venía con una pérdida real de -$2 millones, más $3 millones de la venta, quedaba la compañía con una utilidad de $1 millón.

"Esa partida en el balance usted la veía como crecían en esos $5 millones o equis millones en cuentas por cobrar, que lo hacían en ese momento a diferentes empresas o sociedades de terceros fuera.

Cuando un supuesto auditor podía venir y analizar, no veía nada raro. Uno dice, qué curioso que se vayan acumulando $29 millones o un monto muy muy grande a la compañía Interplastic y que el auditor no hiciera una revisión de esa cuenta porque era una cuenta muy grande. Bueno, era porque al inicio ellos lo pulverizaban en varios clientes y ya hasta después es que lo empiezan a consolidar en un solo cliente que se llama Interplastic".

Antes del fideicomiso creado por los bancos privados, hubo otro fideicomiso, ¿cuándo se hizo y por qué?

- La compañía el 25 de mayo (2015) -creo que es- va al juez y les dice que necesitan meterse en intervención para que les dé un plazo y poder salir de la crisis.

"Todo este problema se da porque un banco no le renueva una línea de crédito a Yanber, era una línea de crédito revolutiva, Yanber pagaba y después el banco le volvía a girar. En una de esas, este banco no le renueva la línea y entonces, el dinero que le había pagado Yanber, no se lo devuelve.

(La empresa) Entra en un problema de iliquidez, que cuando uno veía los estados financieros era un problema de iliquidez muy transitorio porque simplemente la compañía tenía en su flujo, tomaba en cuenta que ese dinero le iba a entrar para pagar planillas o pagar lo que fuera, y como no le dieron el dinero, entonces quedó en ese problema.

Cuando uno veía los estados financieros, veía que en poquitos días recuperaba su rotación de todos los negocios, entraba a liquidez y podía seguir caminando. Eso se podía arreglar.

Entonces, ellos van al juez y le dicen necesitamos que nos ayude a suspender los pagos por un plazo determinado de forma tal que nosotros podamos arreglar este problema de iliquidez transitoria y seguir.

En ese momento, también se crea un fideicomiso en el cual se le traspasan prácticamente todos los activos que tenía Yanber a ese fideicomiso y el fideicomiso era el que manejaba no solo los activos, como digamos propiedades o la misma maquinaria, sino todo el cash (dinero en efectivo), todas las cuentas por cobrar se pasan ahí.

El argumento de Yanber era que querían hacer eso para proteger los activos de un posible acreedor que quisiera tomar alguno de esos activos o hacer un cobro judicial y ponerlo todavía en más problemas (...).

Entonces, los funcionarios de Yanber en ese momento giraban la instrucción a ese fideicomiso, páguele a fulano y a sutano y reciba las platas de la gente a la que le hemos vendido. Ese fue el mecanismo que duró hasta febrero de 2016, cuando ya se hace el acuerdo de acreedores".

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Entendemos que cuando usted y Allan Rodriguez deciden comprar Yanber, no dieron dinero pero posteriormente inyectaron $7 millones, ¿es así? Luego de esta inversión, ¿ustedes han tenido pérdidas o han inyectado más dinero?

- A partir de febrero del 2016 –nosotros trabajando para los bancos–, en ese momento parte del trabajo que tenían que hacer los bancos era inyectarle una suma determinada de dinero a Yanber para que Yanber volviera a tener flujo y pudiera libremente comprar materias primas, que le diera tiempo de procesarlas, darle tiempo de venderlas y esperar que el cliente le pagara a Yanber y volver a recuperar ese cash. Eso se llama capital de trabajo.

"Los bancos fondean el fideicomiso y el fideicomiso le da a Yanber. Este es otro fideicomiso en el que se fondea por medio de los bancos acreedores para que Yanber tenga capital de trabajo".

¿Cuánto dinero dieron los bancos para capital de trabajo en ese fideicomiso y cuánto dinero brindaron ustedes?

- En ese momento, lo que se había conversado era que si nos daban $4 millones, con ese capital de trabajo nos daba suficiente para poner de nuevo a caminar la compañía, ponerla a trabajar full. Sí, todavía a partir de enero la compañía iba a seguir perdiendo dinero por un tiempo, porque había que ponerla a levantar las ventas y que volviera a vender lo que vendía antes y ya después de equis número de meses, empezaba a tener utilidades y la compañía podía salir.

"Eso comienza y en el camino cuando se empieza a aclarar que los números no eran lo que se creía que era, cuando se empieza a sincerar toda la información, se da cuenta uno que el hueco que tenía la compañía todavía era más grande. Ese capital de trabajo no iba a ser suficiente, sino que había que inyectar más".

¿Cuánto dinero de más necesitaban?

- En ese momento, es cuando nosotros en setiembre del 2016, habían discusiones antes pero fue en esa fecha cuando yo le digo a los bancos, ‘bueno señores el problema es un poco más grande, hay que inyectarle más capital de trabajo, necesitamos esa plata para poder sacar adelante la empresa. Yo todavía creo que metiendo ese adicional –que era pasar de $4 a $7 millones-, con eso podíamos salir’.

"En ese momento a los bancos, como eran tantísimos los bancos que estaban en el fideicomiso, les cuesta muchísimo tomar decisiones (...).

Y como estábamos en esa indecisión, en setiembre, yo tomo la decisión y le envio una carta al fideicomiso dueño de Yanber -que era el que nos había contratado para ayudarles a tratar de arreglar la compañía y tratar de vender-, le digo, ‘bueno, debido a que ustedes no me dan el capital de trabajo que yo necesito y no se ponen de acuerdo, entonces yo prefiero renunciar’ y les renuncio.

Entonces, nosotros renunciamos. Durante setiembre del 2016, cuando ya los bancos ven que no tienen una persona que les administre y toda la cosa, vienen y me dicen ‘le vendemos Yanber’.

Y entonces yo les digo, ‘no, yo no les puedo comprar Yanber porque me parece a mí que hay un conflicto de interés puesto que yo fui el administrador de esta empresa, conozco muy bien los números y pareciera que no es prudente que nosotros seamos los que compremos la compañía. 'Consigan otra persona, aquí están las diferentes compañías interesadas’. Porque hubo compañías que trajimos a la mesa para tratar de venderle Yanber y estuvimos bastante cerca".

¿Compañías nacionales o extranjeras?

- Tuvimos gente nacional y tuvimos gente extranjera.

"Estuvimos cerca de poder cerrar una transacción y de que los bancos pudieran salir de este problema, pero por un tema, primero de que no teníamos el estado financiero auditado todavía porque –según los abogados del posible comprador- había un riesgo, que para nosotros no lo había, pero el abogado dijo que había un riesgo ahí y les dijo que mejor se esperaran y que dieran más tiempo prudencial para ver cómo se desenlazaba todo esto (…).

No es hasta finales de setiembre, o sea la compañía queda como un mes sin administrador, cuando llegan ya los bancos me dicen ‘vea por favor Francis, esto ya no es un tema de que sí o de que no, nosotros necesitamos que usted nos compre la compañía’.

Y entonces es cuando se hace la transacción, pero hubo muchísimas discusión, muchísima deliberación. Todo sobre la mesa, todo conversado con los bancos y con el fiduciario del fideicomiso dueño de las acciones y ahí es donde se toma la decisión de que nosotros tomemos el control de la compañía.

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Ahí, en ese momento, con un nuevo crédito de capital de trabajo, de otros, digamos diferente, con ese crédito pagamos la línea de crédito que nos habían dado todos los bancos durante esos ocho meses -los $4 millones-, se pagan y nos dan $3 millones más y con eso empezamos a operar.

Ese dinero es el que ha hecho que la compañía prácticamente por dos años haya estado operando".

¿Cómo se ha comportado la compañía desde que la compró?

- Lo que puedo decir, es que durante estos dos años, aun cuando ha sido una situación angustiosa y difícil, la compañía venía mejorando constantemente. Seguíamos vendiendo cada vez más, abrimos una operación en Brasil, operación rentable que en este momento gana dinero.

"Fortalecimos la operación en Panamá, Yanber de Panamá que lo que hace es vender producto terminado en Panamá, la cual gana dinero y cerramos otro montón de compañías que lo que hacían era perder dinero, que no estaban agregando ningún valor. Eso es todo lo que hemos venido haciendo durante estos dos últimos años.

Teníamos –como siempre he dicho- la compañía enferma pero viva, ahí seguía caminando, cada vez más fortalecida".

¿Cuáles han sido las dificultades?

- El tema difícil es que se vuelve un tema mediático y en ese tema mediático en donde por error Patricia Mora (diputada de Frente Amplio) interpreta que yo estaba ligado a don Samuel Yankelewitz desde el 2010 y entonces, claro, eso genera una gran incertidumbre a los clientes y a la gente en general.

"Afortunadamente, se logra aclarar ese tema, doña Patricia muy gentilmente en una de las comparecencias que hubo de Yanber ella deja claro que eso era un error, pero en ese lapso crea incertidumbre.

Todo ese tema mediático hace que mucha gente que estaba apoyándonos diga ‘mejor nos esperamos a ver cómo se desenlaza esto’ y definitivamente esto le ha puesto muchísima presión a la compañía, a las ventas, a los cobros…

En este momento tenemos una compañía que está otra vez en una situación complicada".

¿Cuál es el estado actual de la compañía?

-Mucho del trabajo que hicimos en estos dos años, en estos poquitísimos meses ha sufrido un traspié que nos ha devuelto no sé si a hace 24 o 20 meses, pero sí definitivamente esto nos ha costado muchísimas pérdidas en ventas, suplidores de materia prima que nos estaban empezando a vender y nos estaban empezando a dar crédito que dijesen no, ahora ya no le voy a dar crédito o ya no le voy a vender.

"Compañías que nos estaban comprando producto, nos decían, ‘con esto que estoy viendo, mejor prefiero buscar otro suplidor y cuando ustedes logren aclarar esas cosas y si todavía están vivos, les vuelvo a comprar’.

Se nos volvió a complicar porque todos los actores alrededor de Yanber, empezaron a ver unos riesgos que estaban hace muchos meses, que nosotros habíamos logrado convencer que ya esos riesgos no existían, pero que hoy los vuelven a sentir y entonces toman decisiones diferentes a las que uno hubiera querido".

¿Si uno quitara todo el escándalo de Yanber, la empresa tiene todo para levantarse?

- Totalmente, veníamos haciéndolo. Eso es definitivo, eso es lo que me hace seguir luchando y tratando de sacar la empresa adelante porque creo firmemente que la empresa tiene muy buenos productos, porque en estos dos años hemos logrado certificar dos patentes que tiene la compañía, o sea que estamos vendiendo productos patentados y de mucho mucho valor. Todas esas cosas buenas han hecho que podamos vivir en estos daños.

"Mientras el tema no era mediático ahí estábamos caminando, todos los días vendiendo, todos los días creciendo. Sí, sigue con problemas, por supuesto que todos tenemos problemas pero estábamos caminando, pero cuando se viene el tema mediático, los actores alrededor de la compañía se asustan y yo los puedo entender. Pero, ese es el peor daño y en los últimos dos años eso ha sido lo más duro que ha vivido la empresa y su gente alrededor.

Volvimos a perder la confianza que habíamos tenido, pero creo que la compañía es viable, totalmente, no tengo la menor duda".

Ahora me decía que inclusive se han expandido, ¿cuál ha sido el proceso para llegar a Brasil y aplicar los cambios en Panamá?

- En Brasil (Yanber Du Brasil) empezamos a vender producto hace como año y medio, por nuestra relación y conocimiento del mercado brasileño al tener, bueno que todavía existe Durman de Brasil, entonces yo tenía contactos y amigos allá.

"Empezamos a abrir oportunidades y nos dimos cuenta que había una tecnología aquí en Yanber que podíamos vender allá con muy buena rentabilidad y entonces empezamos el proceso de venta a ese país (...).

En Panamá, eso es una compañía que existe desde el 2010, digamos viene desde atrás. Simplemente que ahí lo que hicimos fue ordenar la estrategia y salir al mercado de forma agresiva para volver a tomar participación de mercado y eso realmente nos materializó también las ventas y nos puso nuevamente en una posición solvente y empezó a generar también sus utilidades.

Se me olvidaba también una compañía en Colombia, Corpoagro. Una compañía vieja que viene de muchos años, que empezamos a limpiar. Y cuando digo limpiar es porque uno ve la empresa y dice, aquí hay tanta plata en inventarios, pero son obsoletos, ya no se puede vender. Entonces, hay que pasarlo por pérdidas, traer inventario nuevo y empezar a vender con los productos nuevos".

¿A qué se dedica la empresa en Brasil?

- La compañía la tenemos enfocada en la venta a la parte de apicultura, todo lo que es plantaciones de banano, plantaciones de mango, de piña, vendiendo bolsas de todo tipo. Una serie de productos que Yanber tiene que el mercado brasileño todavía no se comercializaban y que entonces nosotros empezamos a enseñarles a este grupo de agricultores las ventajas del uso de todos estos productos y entonces ahí hemos venido creciendo gracias a Dios, rentablemente y con un gran potencial.

¿Cuál fue la inversión que hicieron para llegar a ese país?

- Lo hicimos con las uñas la verdad porque ha sido nada más envío de inventarios, la contratación de unos representantes para que nos vendieran el producto y con esas utilidades, reinvertirlas a través de esa sociedad y empezar a establecer nuestra propia compañía localmente.

"La inversión, le mentiría si me acuerdo pero fue una inversión relativamente pequeña, pero sí vendiendo con potenciales para vender muchos millones de dólares (...)".

¿Cuáles fueron las compañías que se cerraron?

- Se cerró una compañía en Puerto Rico, una en Guatemala, en una de las Antillas, que eran compañías que realmente lo que estaban haciendo era nada y más bien estaban perdiendo dinero.

"Uno tiene que tomar decisiones cuando se tiene una compañía generando pérdidas, hay que tomar medidas duras y una de esas era eso (...)".