Así la oferta potencial abarca a las personas desempleados con cero ingresos y las ocupadas que buscan cambiar de empleo, elevando la presión de la demanda para conseguir una vacante en el mercado laboral.

Las personas trabajadoras actualmente exigen un entorno de “mayor justicia y bienestar”, aunado a una gestión reputacional de “alta transparencia e impacto social”, indicó Cristina Cubero, consultora en Talento y Transformación.

La posibilidad de crecimiento en aprendizaje, entornos altamente flexibles, salarios competitivos y movilidad interna son los elementos más valorados por la población que busca un nuevo empleo.

Las compañías, por su parte, requieren entender que sus operaciones y reputación son claves en el valor que pueda tener la empresa, y por supuesto, en esa ecuación el talento es fundamental.

Es necesario que los patronos generen confianza, escuchen y respondan a las necesidades de sus empleados y eliminen la rigidez en los modelos de beneficios que ofrecen a los colaboradores.

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“Las personas talentosas por las cuales competimos ya no se pueden convencer solamente con un salario elevado, flexibilidad, títulos prestigiosos y funciones retadoras. Necesitamos darles propósito y sentido”, afirmó Andrés Soto, gerente regional de ManpowerGroup.

De acuerdo a un estudio hecho por la reclutadora, el 54% de las empresas tiene retos para adquirir talento clave con la experiencia y conocimiento necesario para cubrir sus vacantes.

Existe una clara visión que al perder talento no solo se tienen una disminución operativa, sino un riesgo importante en el modelo de gobernanza e imagen reputacional.

—  Cristina Cubero, consultora en Talento y Transformación.

Los datos de la Encuesta Continua de Empleo del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC) muestran que, a partir de mayo y hasta setiembre de 2020, la tasa de presión general —que representa la población desempleada y la ocupada que busca otro trabajo— se ubicó por encima del 30%.

Es la cifra más alta registrada en estos tres años hasta el momento. De ese porcentaje, aproximadamente un 22% correspondió a los desempleados y un 8,5% a los ocupados que querían cambiar de empleo.

María Luz Sanarrusia, coordinadora de ECE, precisó que de 2019 a 2020, el componente de ocupados (de la tasa) se mantuvo estable, pues durante la pandemia el desempleo aumentó y las condiciones del mercado cambiaron estructuralmente.

Incluso, en el trimestre de mayo a julio de 2020, la tasa de ocupación se ubicó en su punto más bajo (43%) y el desempleo marcó un 24,4%. Fue en este momento preciso, donde el mercado laboral se encontró en su peor estado.

Los ocupados se dedicaron a conservar o “cuidar” su empleo en esas circunstancias y a no arriesgarse con otras oportunidades en el mercado.

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Para el primer trimestre de 2021, la tasa de presión general cambió su composición y se localizó en un 28,5%: el 18,7% eran desempleados y el 9,8% ocupados en busca de nuevas oportunidades. Más personas se arriesgaron a cambiar de empleo.

“Si la persona no puede cambiar de empleo, se mantiene en el que está. Pero si puede optar por otros y se siente insatisfecho, pues va a cambiar”, dijo Sanarrusia.

A diciembre de 2021, se identificaron 209.083 personas ocupadas que buscan cambiar de trabajo. De ellos, un 82% se concentra en el nivel educativo de secundaria completa o incompleta y un 17% con nivel universitario (con o sin título).

Hay fenómenos adicionales. El segmento poblacional con “formación universitaria y bilingüe” presiona con mayor fuerza por un cambio en el entorno laboral con mayor bienestar, aprendizaje, compensación y un trabajo significativo de aporte social. “El balance profesional, personal, familia ha dado un giro importante, especialmente para las nuevas generaciones”, expresó Cubero.

El sector de la población “menos favorecido por su nivel académico o manejo de idiomas” busca oportunidades que brinden estabilidad, salario justo y ambiente laboral adecuado.

De las 209.083 personas ocupadas que buscan cambiar de trabajo, un 61% trabaja menos de las 40 horas, y en su mayoría son asalariados que trabajan en el sector de servicios y ventas, o en ocupaciones elementales.

Los ocupados con jornadas de 40 horas y que ganan menos del salario mínimo son aproximadamente el 13,4%.

El ingreso promedio de aquellos que toman la decisión de cambiar de trabajo es de ¢223.000. En la pandemia alcanzó la cifra de entre ¢177.000 a ¢198.000, menos que un salario mínimo.

—  María Luz Sanarrusia, coordinadora de la Encuesta Continua de Empleo (ECE).

Insatisfacción

El entorno pandémico, la problemática en las cadenas de suministro y los conflictos geopolíticos, entre otros, activan un entorno laboral más inestable, con impactos en salarios que explicarían algunas de las razones de presión en la población ocupada. En la misma línea, la preocupación por el bienestar integral se ha catalizado.

Jorge de Mezerville, director People & Organization Consulting PWC, por ejemplo, mencionó factores como la mala relación, la falta de admiración o respeto por la jefatura inmediata, la falta de compatibilidad con la cultura de la compañía y el descuido de las empresas por las necesidades de cada uno de los grupos generacionales que la componen.

Otros factores que llevan a una persona con trabajo a estar insatisfecha y que generan movilidad laboral: recargas de funciones a los empleados con salarios que no equivalen a la carga laboral, la no flexibilidad por las nuevas formas de trabajo, y hasta “favoritismo” de los jefes hacia cierto tipo de perfil de colaboradores, por razones no necesariamente relacionadas con el desempeño (nivel socioeconómico, nacionalidad).

Adriana Arce, socia de Recluta TalentThunter, señaló que un factor que interviene directamente en la alta rotación de personal en una empresa es que algunos líderes no tienen habilidades para manejar sus equipos de profesionales y tienen poca apertura a aprender y utilizar métodos más innovadores.

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Retener el talento

Las empresas deben asumir los costos para volver a posicionar una vacante en el mercado: de promoción del puesto de trabajo, portales de empleo, licencias, pruebas psicométricas, formalización de la vacante, inducción, entrenamiento y la curva de aprendizaje (que dependiendo de la especialización, puede demorar hasta seis meses).

Soto, de ManpowerGroup, agregó que también están los costos relacionados al ambiente laboral, la reputación de marca y la capacidad para atraer y retener al “mejor” talento disponible en el mercado.

El empleador, por consiguiente, debe consultar y conocer las necesidades y prioridades de cada colaborador para así diseñar un plan de incentivos y beneficios que permita que sus empleados permanezcan dentro de la compañía.

Perder una persona colaboradora es cada vez menos rentable y estratégico. No se trata solo de enseñar el ‘hacer’ sino el ‘ser’, el valor mismo de la compañía puede impactarse.

—  Cristina Cubero, consultora en Talento y Transformación.

Mezerville, de PwC, dijo que la mayor rotación de personal se da en sectores como los contact centers, que corresponden a población joven que estudia mientras trabaja y busca otro trabajo más afín a sus estudios o simplemente un mejor salario en el tiempo.

La rotación es frecuente también en algunas posiciones del sector de centros de servicios compartidos y el de manufactura de dispositivos médicos, debido a la cantidad de este tipo de organizaciones, en un territorio tan reducido como el Gran Área Metropolitana.

“Esto lleva a estas empresas a robarse el capital humano entre unas y otras para ahorrarse la curva de aprendizaje de entrenar a colaboradores que vengan de otro sector”, aseveró el vocero de la reclutadora.

Cubero por su parte, manifestó que manufactura, el sector de retail (venta al por menor), turismo y empleo doméstico son los que registran en el mayor impacto en búsqueda de empleo y presión laboral.