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Los cambios en la gestión del talento plantean desafíos que van más allá de la organización y la formación de equipos de trabajo.
Por ejemplo, una vez que usted encuentra el modelo más adecuado para su empresa, ¿cuáles herramientas usa para mantenerlo actualizado, válido y bien evaluado?
En las culturas que cuidan a los colaboradores, en el sentido de que los considera la base de su riqueza e invierte en ellos para crecer juntos, se deben buscar retos para evitar las zonas de confort.
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Cristina Cubero, gerente de consultoría de Deloitte, plantea siente preguntas, planteamientos o actividades para sacudir las políticas internas:
1- ¿Los líderes son compensados por los resultados de las evaluaciones de compromiso?
2- ¿Se mide con rigurosidad el cumplimiento de un tiempo mínimo que el líder dedica a conversaciones planeadas con su gente?
3- ¿Estamos dispuestos a reducir la productividad temporalmente para invertir el tiempo necesario en construir una cultura de aprendizaje?
4- ¿Analizamos si la forma en que se organiza el trabajo tiene oportunidades para lograr que la ejecución sea más sencilla, más productiva, más gratificante y equilibrada?
5- ¿El diseño de nuestros procesos incluye la variable calidad de vida?
6- ¿El sistema de desempeño y compensación es equitativo (igual puesto - igual salario) o reconoce el aporte extraordinario, el valor del resultado?
7- ¿Se está preparado para dar un soporte adicional en aquellos proyectos donde por complejidades externas el personal está sobre saturado?
Las respuestas deben retratar la cultura actual y la deseada, y deben llevar a la toma de decisiones vinculantes desde la alta gerencia. Y deben dar paso a transformaciones.
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Cuando esto sucede, para enfocarse en el desarrollo de una cultura de "cuido al empleado", Cubero recomienda plantearse y ejecutar cinco pasos:
Querer hacerlo. Es sumamente frágil una cultura basada en un falso compromiso. Este es el primer paso, analizar en forma genuina los elementos que marcarán a una organización que cuida de su personal y orientar todos sus sistemas, procesos, su día a día y valores en esa línea.
Reorientar el rumbo. Entender qué elementos que vive la organización están afectando su modelo cultural propuesto y cuáles lo están fortaleciendo. Apalancarse en lo que se hace bien, sacar provecho de los aspectos que se han trabajado adecuadamente.
Bajar a acciones significativas. Un error común es cambiar cultura mediante postulados generales o grandes construcciones estratégicas. Formule acciones que parecen pequeñas pero son significativas. Tiempo mínimo dedicado a cada colaborador, agradecimientos brindados, horarios respetados, verdadera preocupación por lo que vive su colaborador son buenos puntos de partida.
Colocar métricas. Exigir resultados, lejos de la visión de la "cultura filosófica" del pasado, la cultura de hoy se mide como un asunto de negocio, es una cultura ligada a resultados, y por tanto, se exige al liderazgo y a la corporación mantener sus promesas y lineamientos de la misma forma que se exigen resultados financieros.
Revisar resultados, reconocer y reformular. Cada acción que se propone para modelar su cultura debe ser revisada, se deben reconocer los logros y reformular aquellos aspectos que no están dando resultados.
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Y vuelva a empezar. Recuerde que ahora la competencia real es por el talento y el riesgo de quedarse quieto es dejar de ser atractivo como empleador, es decir, dejar de estar vigentes.
