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Las diferentes áreas que afectan la vida de los colaboradores en la empresa suelen estar separadas en su atención y corrección. Sin embargo, las personas perciben su paso por una compañía como una experiencia integral y esta diferencia es clave para la gestión del talento.
Consultoras y vanguardistas en el manejo de recursos humanos hablan ahora de la “experiencia del colaborador”, es decir, cómo vive cada trabajador el tiempo que va desde el reclutamiento hasta la jubilación.
La idea es colocar al equipo en el centro de todos los proyectos, de modo que su involucramiento sea total y se aumente el compromiso, particularmente en las generaciones más jóvenes.
Una investigación de ManPower presentada la semana anterior, afirma que cuando los millennials se sienten identificados con su empleador, pueden establecer relaciones profundas.
“Según nuestro estudio ‘Las carreras de los millennials : visión 2020’, este grupo de personas labora entre 40 y 50 horas a la semana. Sin embargo, las empresas temen contratarlos por la creencia de que trabajan poco y son inestables”, aseguró Gabriela Chaverri, gerente país de ManpowerGroup.
Cristina Cubero, directora de consultorías de Deloitte Costa Rica, afirma que en el país las empresas están dando pasos importantes en la generación de ambientes potenciadores de la cultura de pertenencia.
“Primero, están entendiendo la importancia de trabajar integralmente en la ‘experiencia colaborador’, colocando en el centro de su diseño de gestión de talento a las personas. Sin embargo, aún se debe madurar y ampliar el enfoque, explica.
Con este fin, desarrollar una “marca empleador” es un punto de partida, ya que obliga a repensar cuál es el “valor diferenciador” o los atributos diferenciadores que puedan hacer que un talento les seleccione y quiera seguir su desarrollo profesional en ella.
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En general, la tendencia va liderada por las empresas extranjeras.
Jéssica García, cogerente general de Gensler Costa Rica, asegura que esta situación se repite en toda América Latina, en especial cuando se trata de llevar este concepto a las instalaciones físicas.
“Vemos una gran influencia de las empresas multinacionales en el diseño y planificación de los espacios de oficina. Nuestro análisis regional muestra que las empresas globales están logrando un mayor puntaje en nuestro índice de desempeño laboral (Workplace Performance Index® WPI). Esto significa que están logrando un balance efectivo entre espacios colaborativos y de enfoque, así como una mayor inversión en tecnología que apoye ambas actividades”, comenta.
Esa es parte de las conclusiones de la investigación que presentó Gensler el 18 de mayo sobre espacios de trabajo en la región, entre algunas ciudades de América Latina, entre ellas San José.
Mejores prácticas
Cubero apunta que algunas de las acciones claves que las empresas en Costa Rica están realizando en atención a este enfoque y en consonancia con esquemas de experiencia cliente son:
Participación: El involucramiento de su personal en la revisión y diseño de sistemas.
Esto se logra con talleres donde el personal puede calificar y diseñar en conjunto con el liderazgo y el departamento de talento.
De esta forma, se garantiza una vinculación con las necesidades y expectativas de las personas.
La idea es tomar un flujo de proceso clave y momentos de verdad y entenderlos desde la perspectiva del colaborador.
Aceptación: Cada acción diseñada a partir de la experiencia cliente es “probada” por el colaborador, para medir su impacto en el público meta.
Vinculación: Relacionar los estudios de cliente con los resultados de clima organizacional: estas comparaciones dan pistas importantes y vinculan la mejora del cliente, alineada con la mejora del colaborador.
Empatía: Iniciativas como “Un día en la vida del trabajo”. Hacer recorridos por la dinámica organizacional para entender las relaciones de las personas con sus pares, líderes y actividades, tomándolas como insumo para el diseño.
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El caso de los millennials
Para guiar su desarrollo de una “experiencia colaborador” dirigida a la atracción de millennials , tome en cuenta los hallazgos de ManPower sobre la relevancia de los siguientes aspectos en esa población:
Ingresos económicos: quieren que cada vez su salario mejore.
Desarrollo continuo de habilidades y competencias: quieren mejorar su perfil con el fin de que siga existiendo trabajo para ellos.
Esquemas de trabajo flexibles: que favorezcan la productividad. Quieren tiempo para poder realizar otro tipo de actividades.
El 39% confirma que hará pausas significativas para viajas o relajarse.
Seguridad laboral: para ellos significa tener habilidades de trabajo que encajen con las necesidades del mercado, lo que les garantiza mantenerse en el mundo laboral.
Reconocimiento por el trabajo realizado: constantemente quieren retroalimentación e inspiración por parte de sus empleadores.
Chaverri enfatiza en que se trata de una generación de “trabajo duro y mayor diversión”, que mantiene sus expectativas puestas en el futuro.
“Sus planes son para un amplio recorrido, así que buscan trabajos que aumenten sus posibilidades de empleabilidad a largo plazo. Sin embargo, en lugar de tener un puesto de trabajo para toda la vida, conciben sus carreras profesionales como espacios para explorar diferentes habilidades y nuevos aprendizajes, y a la vez disfrutar de periodos de recreación y descubrimiento”, dijo Chaverri.
El reto, entonces, es transformar las operaciones tradicionales para que se puedan convertir en esos espacios, imanes de talento y mejora continua.
