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La respuesta al exceso de microgerenciamiento, solemos escuchar, consiste en aprender a confiar en nuestros empleados, empoderándolos para tomar decisiones por sí mismos. Sin embargo, esto suena mucho más fácil de lo que en realidad es.
En la práctica, muchos gerentes fracasan a la hora de delegar, porque no han cultivado una serie de mentalidades y prácticas subyacentes.
A lo largo de la década pasada, he estudiado a los mayores jefes del mundo, líderes exitosos que han abierto fuentes de talento. Estos “superjefes” abarcan docenas de industrias e incluyen a figuras legendarias como Oprah Winfrey, al emprendedor restaurantero Norman Brinker, al magnate de la tecnología Larry Ellison y el pionero de los fondos de inversión Julian Robertson.
En investigación de las carreras y prácticas empresariales de estos líderes, encontré que los superjefes son expertos para delegar. Ellos ceden más grados de autoridad y control que la mayoría de los jefes ordinarios. Por ejemplo, ¿usted le daría a un empleado de veintitantos años de edad $25 millones en capital semilla y le diría que lo administrara? Robertson lo hizo.
Me pregunté cómo los superjefes podían poner tanta confianza en sus protegidos. Después de revisar miles de páginas de fuentes y entrevistar a más de 200 personas, concluí que la autoconfianza innata ciertamente juega un rol. Sin embargo, lo más importante es que los superjefes asumen una serie de comportamientos y creencias específicos, que los ayudan a confiar en sus subordinados y a delegar la autoridad para la toma de decisiones.
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Tres características
He aquí tres cosas que hacen de forma diferente:
• Los superjefes viven para aprender e inventar. Constantemente se están empujando a sí mismos para innovar, y esperan que los empleados trabajen independientemente y tomen audaces riesgos creativos. Pero, ¿y si los protegidos fallan en sus experimentos? Los líderes a los que investigué no estaban excesivamente preocupados.
Kyle Craig, quien trabajó con Brinker en Burger King en los 80, recordó como el superjefe reconoció su propio fracaso en una empresa anterior, la cafetería Brink’s. “Él nunca estuvo indispuesto a admitir sus fracasos y errores, lo que le daba mucha tranquilidad a las personas a su alrededor”, dijo Craig. Si usted acepta que experimentará el fracaso, y que sus empleados también lo harán, es más fácil ceder la responsabilidad de toma de decisiones.
• Los superjefes conoce a sus empleados. Son “delegadores activos”. Profundamente comprometidos con la instrucción y el desarrollo, estos líderes pasan una gran cantidad de tiempo interactuando con los empleados, observándolos y brindando retroalimentación. El contacto cotidiano con los empleados pone a los superjefes en una posición de “confiar y verificar”. Pueden monitorear la toma de decisiones y aplicar la responsabilidad en tiempo real.
Sin embargo, el compromiso de los superjefes con una instrucción altamente personal les brinda otra ventaja: también pueden “preaprobar” a los empleados para mayores cantidades de responsabilidad.
Los superjefes conocen de primera mano a los empleados, entienden sus fortalezas y debilidades. Están conscientes de cuánto progreso han hecho y cuánta responsabilidad pueden manejar, y han creado programas personalizados de desarrollo para ellos. Por ende, la delegación se convierte en una elección más informada y cuidadosa de lo que típicamente es.
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• Los superjefes ponen fronteras claras alrededor de lo que delegan. En lugar de dejar que los empleados tomen decisiones aleatorias, articulan visiones rígidas que esperan que los empleados internalicen y sigan. En su trabajo, los empleados disfrutan de una autoridad extraordinaria sobre todo excepto la visión.
Además, los superjefes generalmente intervienen solo para asegurar que las decisiones que toman los empleados respalden esa visión.
Por ejemplo, George Lucas confió en su equipo en Lucasfilm para definir los personajes, diseños del set y sonidos de la película original de Star Wars . Él solo hacía verificaciones periódicas para comparar las invenciones de los empleados con respecto a su visión. Debido a que fue tan claro respecto a lo que importaba, podía con mayor facilidad ceder control respecto a todo lo demás.
Por esto todos los gerentes, sin importar en qué parte de la jerarquía corporativa se encuentren, deberían generar una visión atractiva para sus equipos.
Si usted batalla para delegar, no se comprometa simplemente a confiar más en sus empleados. Siga el ejemplo de los superjefes y cree las condiciones previas para la confianza.
Asuma la mentalidad general de constante cambio y experimentación. Manténgase cerca de sus empleados y confine la toma de decisiones al comunicar una visión clara. En poco tiempo, el delegar decisiones se convertirá en lo que debería ser: algo valioso y natural tanto para usted como para sus empleados.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
