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El 19 de febrero, Susan Fow- ler, exempleada de Uber, escribió una explosiva publicación en un blog donde narró su tiempo como ingeniera dentro de la compañía. Ella describió un severo acoso sexual, un hostil departamento de recursos humanos y un tóxico entorno laboral. Su ensayo ha recibido amplia atención y alarma.
Sin embargo, no es solo Uber la que (supuestamente) tiene un problema reteniendo y apoyando a las ingenieras. Aunque algunos de los detalles descritos por Fow- ler suenan extremos: muchas ingenieras han reportado que los entornos laborales hostiles siguen siendo comunes.
El año pasado, el Center for WorkLife Law lanzó un reporte conjunto con la Society for Women Engineers, titulado “Climate Control: Gender and Racial Bias in Engineering?”. Basadas en encuestas a más de 3.000 ingenieros en Estados Unidos, encontramos que el clima es más difícil para las mujeres que para los hombres.
Las ingenieras sienten que deben probarse constantemente a sí mismas, algo a lo que conocemos como el “prejuicio de demostrarlo otra vez”. En la encuesta, el 61% de las mujeres de todas las razas, pero solo el 35% los hombres blancos, reportaron tener que probarse repetidamente a sí mismos, para obtener los mismos niveles de reconocimiento de sus colegas.
“Las mujeres deben verse más profesionales y demostrar destreza técnica en todo momento, para recibir el mismo respeto que un ingeniero hombre promedio”, señaló una mujer. Parte de esto se debe a los estereotipos: cuando imaginamos un ingeniero brillante, usualmente es un hombre blanco. Por ende, las mujeres deben trabajar el doble de duro para ser percibidas como igualmente competentes.
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A Fowler, los directivos le dijeron que ella no tenía “una trayectoria laboral ascendente”, incluso a pesar de que, como ella les señaló, había publicado un libro con superventas, hablado en conferencias tecnológicas y hecho todo lo que se supone que debe hacer un ingeniero con “una trayectoria laboral ascendente”.
También existe el prejuicio de la cuerda floja, que describe la forma en que a las mujeres se les acepta un rango más angosto de comportamientos que a los hombres. Esto puede afectar todo, desde el cómo sus colegas las perciben, hasta el cómo se reparten las asignaciones.
Las mujeres reportan ser menos capaces de comportarse en forma proactiva que los hombres y menos capaces de mostrar ira sin enfrentar réplica.
Las ingenieras también reportaron hacer “trabajos domésticos de oficina”, como tomar notas y planear las fiestas de la oficina, en mayor medida que los hombres.
En Uber, cuando Fowler fue a recursos humanos a reportar las conductas incorrectas que experimentó, le dijeron que ella podría ser el problema.
Esos prejuicios son solo una pequeña parte del problema. Nuestro reporte también encontró un incremento en el prejuicio contra las mujeres que son madres, en prejuicios de género dentro de sistemas laborales como los de compensación y las evaluaciones de desempeño, y prejuicios en contra de personas afrodescendientes e ingenieros de mayor edad.
El campo de la ingeniería no se está haciendo ningún favor al permitir que estos entornos laborales continúen. En algunos casos, los climas que son extremadamente hostiles hacia las ingenieras podrían incluso crear el riesgo de costosos litigios o escándalos públicos.
Un “interruptor”
Las organizaciones necesitan dar pasos para eliminar prejuicio en contra las mujeres y arreglar sus climas hostiles. Las compañías que no traten estos problemas continuarán teniendo una hemorragia de talento.
Fowler reportó que cuando ella comenzó a trabajar en Uber, su departamento estaba formado por un 25% de mujeres; cuando se fue el porcentaje era de 3%.
Sin embargo, no es suficiente con hablar acerca de necesitar más mujeres en la tecnología y de cómo el acoso sexual es malo. Además, los interminables entrenamientos sobre sensibilidad y diversidad claramente no están ayudando.
Para realmente reducir o eliminar el prejuicio, lo que esas organizaciones necesitan son ajustes basados en evidencia para sus sistemas empresariales. Estos “interruptores de prejuicio” están basados en medidas, de forma que las organizaciones pueden medir su éxito, documentar su progreso y poner sus palabras en acción.
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Por ejemplo, la debacle que Fowler describe con respecto a sus evaluaciones de desempeño pudo haber sido mayoritariamente evitada a través de unos cuantos ajustes simples. A ella le dijeron que “los problemas de desempeño no son siempre… acerca del trabajo” y que su vida personal afectó su evaluación; recibió vagos comentarios acerca de “no ser lo suficientemente técnica”; y fue afectada por no tener una “trayectoria laboral ascendente”.
Las investigaciones muestran que las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de ser criticadas con base en sus rasgos de personalidad, mayores probabilidades de ser etiquetadas como “difíciles” por rasgos que son percibidos como aceptables en los hombres y que tienen menos probabilidades de recibir la retroalimentación específica y basada en habilidades, que todos los empleados necesitan para crecer.
¿Cómo podrían los interruptores de prejuicios eliminar esta discrepancia en la retroalimentación?
Las compañías podrían requerir que los comentarios acerca de las habilidades sean valorados en forma separada de los comentarios sobre la personalidad. Las críticas de desempeño podrían estar respaldadas en evidencia específica de un periodo de evaluación. El potencial y el desempeño también podrían ser evaluados por separado, considerando la tendencia a que los hombres sean juzgados con base en su potencial y las mujeres con base en su desempeño.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
