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Todos hemos experimentado la decepción de una decisión importante que no sale como queremos.
El resentimiento es mucho peor cuando siente que la decisión estuvo de algún modo “arreglada” en su contra, que nunca tuvo oportunidad, que su aporte no fue plenamente considerado o que solo parte de la información fue tomada en cuenta.
Usted puede aceptar una decisión justa que no le favorezca, pero una decisión amañada se siente mucho peor.
La mala toma de decisiones pasa todo el tiempo en los negocios. Sin embargo, muchas veces somos los causantes, participando en, o tomando, decisiones arregladas, incluso si no nos damos cuenta de ello.
Las decisiones arregladas suceden frecuentemente, y aunque aparecen en muchas formas, las más virulentas incluyen los siguientes pasos:
Tomar la decisión basado en uno o varios de los siguientes elementos: ego, ideología, experiencia, miedo, o consulta con consejeros de mentalidad similar.
Encontrar información que justifique su decisión.
Anunciar y ejecutar la decisión, y defenderla hasta el más mínimo detalle.
Asumir el crédito si la decisión prueba ser benéfica, y repartir culpas si no es el caso.
Cualquier persona que conozca el método científico sabe que está mal “tomar la decisión” antes de reunir la información relevante. Usted debe tener una visión completa de la situación antes de elegir. Entonces, ¿por qué tantas personas lo hacen al revés?
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Tomar buenas decisiones involucra trabajo duro. Las decisiones importantes se toman de frente a una gran incertidumbre, y muchas veces bajo presión de tiempo. El mundo es un lugar complejo: las personas y las organizaciones responden a cualquier decisión, trabajando juntos o uno contra el otro, en formas que desafían la comprensión.
No caiga en la trampa
Hay demasiados factores por considerar, y raramente contamos con una abundancia de datos confiables, que se refieran directamente al tema por analizar. Todo lo contrario: hay muchos hechos parcialmente relevantes, que provienen de fuentes dispares –algunas de las cuales pueden ser confiables, otras no– y apuntan en diferentes direcciones.
Es fácil caer en la trampa de tomar la decisión primero, y después encontrar la información para respaldarla. Después de todo, de esta forma es mucho más rápido. Sin embargo, antes de que usted salte a una decisión, pregúntese: “¿Alguna otra persona, que tuviera el tiempo para ensamblar una imagen completa, debería tomar esta decisión?”. Si este es el caso, usted debería asignársela a esa persona o equipo.
Eso puede ser desafiante para ejecutivos que han creado entornos donde las decisiones deben pasar por el nivel más alto.
Una vez trabajé con una organización de aproximadamente 1.500 personas, donde un vicepresidente sénior tenía que aprobar las órdenes de compra del papel para la copiadora. Si así es como su organización funciona, considere si es que existen formas de crear un entorno donde se pueda llevar a cabo una toma de decisiones apropiada en niveles más bajos. Hacerlo liberará su tiempo para elecciones más importantes, y mejorará las capacidades de toda su organización.
A continuación, pregúntese: “¿tengo una perspectiva lo suficientemente amplia como para tomar y defender esta decisión?”. La razón por la que muchos tomadores de decisiones van directamente al paso dos (buscar información para justificar una decisión que ya tomaron) es que sienten que la respuesta a esta pregunta es “no”, incluso si no pueden articular el porqué.
Esta ruta es común tanto en los negocios como la vida cotidiana, tanto que la personalidad de la televisión norteamericana, Stephen Colbert, acuñó el término truthiness, para dar a entender una preferencia por conceptos o hechos que uno desearía que fueran ciertos.
Siempre ha existido mucha información para respaldar cualquier decisión que usted quiera tomar, y el ascenso del Internet y las redes sociales facilitan el caer presa del prejuicio de confirmación, ponerle atención a la información que respalda su decisión, mientras que deja de lado toda la demás.
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¿Cómo puede evitar esa trampa? La primera parte de la respuesta consiste en admitir su falta de confianza en los instintos por sí solos. A ninguno de nosotros nos gusta admitir que estamos prejuiciados. Sin embargo, los mejores tomadores de decisiones reconocen sus preconcepciones. ¿Qué valores o creencias podrían estar dándole color a su pensamiento? Mirarse fijamente en el espejo lo obliga a reconocer otras perspectivas, suaviza su decisión y lo ayuda a buscar una visión más amplia.
La segunda parte le pide ir en contra de sus inclinaciones: ¿qué pasaría si usted decidiera hacer lo opuesto a lo que originalmente eligió? Reúna la información que necesitaría para defender esa opinión, y compárela con la información que usó para respaldar su decisión original. Reevalúe su decisión a la luz de la información ampliada. Su perspectiva quizá todavía no esté completa, pero será más equilibrada.
Finalmente, antes de que se comprometa a anunciar, ejecutar y defender su lección, pruébela con un “amigable” o dos, es decir, alguien que quiere que usted tenga éxito y que tiene el valor de decirle cuando su pensamiento es incompleto, cuando usted ha dejado de lado algo importante y simplemente está equivocado.
Si un amigable le aconseja sobre cualquiera de estas cosas, piense otra vez su decisión y sobre la información que necesita para tomarla.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
