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Un artículo publicado en The New York Times , en agosto pasado, describió el “duro” ambiente de trabajo que se había detectado en Amazon. Señalaba que “la empresa lleva a cabo un experimento acerca de hasta qué punto puede presionar a sus empleados administrativos para lograr sus cada vez mayores ambiciones empresariales” .
El profesor J. L. Heskett escribió un comentario que empezaba así: el artículo informó acerca de las estrategias de personal de Amazon dio lugar a diversas interrogantes que derivaron en un intenso debate a lo largo de varios días. Esto se debió a que gran parte del contenido del artículo se basó en entrevistas con personas que se habían retirado de la organización, la cual limitó en forma importante los movimientos del periodista así como sus contactos en la empresa.
Si suponemos por un instante que el artículo era equilibrado y preciso, podríamos decir que describió una organización que puso en práctica una estrategia de personal dirigida a ejercer una fuerte presión así como ofrecer trabajos atractivos, libertad creativa para empleados talentosos y la oportunidad de recibir remuneraciones importantes, pero que para muchos consistía con frecuencia en trabajos demasiado exigentes. En especial, para aquellos con problemas de salud u obligaciones familiares.
¿Qué le dijeron los entrevistados a The New York Times ? Que los empleados eran alentados a atacarse mutuamente y sin piedad en las reuniones en lo relativo a sus respectivos proyectos; trabajaban duro y hasta tarde y recibían mensajes electrónicos después de la medianoche, seguidos por otros que preguntaban por qué no se habían contestado los primeros.
Además, la guía de teléfonos internos explicaba cómo enviar retroalimentación secreta a los jefes de los colegas, lo cual era utilizado con frecuencia para sabotear a alguno. Muchos de los empleados nuevos duraban entre uno y dos años en la empresa. Los ganadores soñaban innovaciones y podían acumular pequeñas fortunas en acciones. Los perdedores renunciaban o eran despedidos por medio de selecciones anuales. Quienes sufrían de cáncer, perdían algún embarazo o sufrían alguna otra crisis personal decían que habían sido evaluados injustamente y relegados en lugar de asignarles tiempo para recuperarse.
Adicionalmente, en los depósitos de Amazon, los empleados eran monitoreados por medio de sistemas electrónicos sofisticados para controlar que estuviesen preparando un número suficiente de cajas por hora. En sus oficinas utilizaba una serie de datos gerenciales que se auto reforzaban, así como herramientas psicológicas para espolear a sus miles de empleados a producir más y más.
Si bien el CEO de Amazon, Jeff Bezos, envió rápidamente un mensaje a sus empleados diciendo que en la información del diario no reconocía a su empresa, el debate no tardó en surgir: ¿Era buena o mala y en qué sentido una experiencia de trabajo en Amazon o, por extensión, en una empresa con una cultura de trabajo similar? O, como indagaba el título de una publicación canadiense: “¿Los jefes crueles vencen a los buenos jefes? La difusión de lo que se alega como un tratamiento abusivo de los empleados de Amazon alimenta el debate acerca de si la tiranía es un estilo sustentable de management ”.
Heskett terminó su artículo preguntando: “¿Qué tiene de malo poner en práctica de forma consciente una estrategia de baja retención si se basa en ofrecer trabajos interesantes y exigentes aun a costa del burnout de algunos empleados? ¿Es un problema de sustentabilidad? Después de todo, McDonald’s y otras empresas, pese a la competencia, han logrado mantener su éxito a lo largo del tiempo pese a su política de retención baja”.
Un exempleado de Amazon (que trabajo cinco años en las oficinas centrales) señaló en otro artículo de The New York Times que “es un lugar sumamente estresante para trabajar. No le deseo un trabajo en la empresa ni a mi peor enemigo. La gente que conocí tomaba drogas antidepresivas, bebía demasiado y tenía serios problemas a la hora de conciliar el sueño, sin mencionar que no se tenía vida fuera de la empresa y que la norma eran semanas de 75 o más horas”.
El debate sobre estos interrogantes no es nuevo. Recuerdo que en una oportunidad un colega me comentó que había dejado la empresa donde trabajaba porque “no aguantaba más”.
Contrariamente, un exalumno me contó que en sus inicios había trabajado en una empresa donde el gerente era una persona “dura” y el trabajo, “fuerte”, pero allí había aprendido a trabajar. Tal vez una respuesta obvia consista en que hay personas para una determinada cultura de trabajo y otras, para otra.
