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Uno de los desvelos de toda organización tiene que ver con la capacidad para enfrentar el cambio.
¿Cómo orientan los gerentes sus acciones de transformación? Muchos, observan de cerca lo que hace la competencia, otros siguen la tendencia del momento: administración por objetivos, calidad total, reingeniería de procesos, etc.
También realiza elevadas inversiones en sofisticados programas tecnológicos, y, año tras año, la mayoría apuesta a un presupuesto importante y una actitud abierta hacia la capacitación del personal con la convicción de que hará a la gente más productiva, mejorará los procesos y mantendrá la organización actualizada y en constante cambio.
La lógica usual es que las soluciones vienen de afuera y que el objetivo para el cambio y desarrollo es el individuo, por lo que, mejorando su conocimiento, destrezas y actitudes, se optimizará la eficiencia y el desempeño.
En nuestro manejo de la incertidumbre, pocas veces volvemos la vista hacia lo interno de las organizaciones para analizar problemas estructurales de diseño y de procesos.
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En la reciente edición de octubre del 2016 de la HBR, en el artículo “Why Leadership Training Fails”, de Beer, Finnstrom y Schrader, los autores comentan que las compañías americanas gastan enormes sumas de dinero en la educación y entrenamiento de su personal ($160.000 millones en los Estados Unidos y cerca de $356.000 millones globalmente solo en el 2015) pero que no están obteniendo un buen retorno de su inversión.
Para la mayor parte de las firmas, el aprendizaje no conduce a un mejor desempeño de la organización porque las personas vuelven a su antigua manera de hacer las cosas.
No solo eso, la interacción de los elementos que componen a la organización definen el contexto y un know how que, por lo general, resulta poco flexible para introducir cambios. Es común escuchar a las personas en los seminarios decir “son los jefes los que deberían estar aquí”, de antemano saben que será imposible poner en práctica lo aprendido.
En el corto plazo, las personas tienen menos poder para cambiar su sistema inmediato que la capacidad que tiene el sistema para mantenerse.
Las trabas
Nuestro modelo de organización se fundamenta en los conceptos de especialización en el trabajo presentados en la obra maestra de Adam Smith en 1776, “La riqueza de las naciones”, y ratificados posteriormente a fines del siglo XIX de manera brillante por Frederick W. Taylor en su tratado de tiempos y movimientos.
El diseño de las organizaciones que se fundamenta en las líneas de producción de la revolución industrial y en un modelo lineal y acumulativo lamentablemente es obsoleto para la realidad presente.
Con base en este principio, las empresas se siguen organizando por funciones como si sus áreas de trabajo, llámense departamentos o escritorios, fueran islas o feudos independientes unos de otros y alejados del resto de la organización.
Lo que en un momento fue una capacidad potenciadora se ha convertido en una traba a la capacidad productiva.
Lo que requieren los gerentes así como los departamentos de recursos humanos es una nueva forma de pensar sobre el aprendizaje, el desarrollo y el cambio.
El contexto establece la plataforma para el éxito o el fracaso, por lo que es importante poner atención al diseño organizacional y a los procesos administrativos para luego apoyarlos con herramientas de desarrollo individual como el coaching y la educación en línea.
En el artículo en mención, se indica que “en las conversaciones sostenidas con gerentes sobre la efectividad de sus organizaciones, han determinado seis barreras que dificultan enfrentar el cambio y que las personas puedan poner en práctica lo aprendido”.
Menciona las siguientes:
1. Orientación confusa sobre la estrategia y valores, que conduce a un conflicto de prioridades; la gente no sabe qué se espera de ellos.
2. Gerentes que no trabajan en equipo y que no se han comprometido con la nueva orientación ni en reconocer cambios necesarios en su propia conducta.
3. Un estilo de arriba hacia abajo del líder que dificulta las conversaciones honestas sobre los problemas.
4. Falta de coordinación entre los negocios, funciones o regiones debido a un pobre diseño organizacional.
5. Tiempo y atención inadecuados de liderazgo a asuntos de talento y desempeño.
6. Temor del personal para comunicar a la alta dirección obstáculos para la efectividad organizacional.
Será un reto para la alta dirección volver los ojos hacia lo interno de sus empresas para resolver sus problemas de diseño organizacional y de adaptación al cambio.
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También es un desafío implementar sus acciones de transformación definiendo los valores y una orientación estratégica inspiradora; detectando las barreras para la ejecución estratégica y trabajando con coaching y consultoría de procesos para ayudar a la gente a ser más efectiva.
Asimismo, es muy importante la orientación del liderazgo hacia el servicio de su gente y hacia los diferentes stakeholders de la empresa, así como en la promoción y refuerzo de los valores y propósito de la organización.
