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La falta de popularidad de los departamentos de recursos humanos es un hecho bien conocido en el mundo de la empresa. Sin embargo, la crisis económica ha intensificado el debate en torno a la utilidad de esta función y están surgiendo algunas propuestas que merece la pena discutir.
Entre ellas, destaco la que se publicó recientemente en el blog de Harvard Business Review, llamada Es tiempo de dividir RRHH. Consiste en eliminar el área como tal y crear dos "líneas": una centrada en compensación y beneficios, que dependería de la dirección financiera, y otra en desarrollo de capacidades, liderada por directivos de línea con alto potencial, quienes reportarían directamente al CEO.
La propuesta parte de supuestos previos bastante cuestionables. Para empezar, el propio autor señala que el director financiero "debería contemplar la compensación como un imán de talento y no como un coste mayor". Aquí ya vamos mal.
Se supone que el director de recursos humanos debería desaparecer porque no entiende el negocio; sin embargo, parece que el financiero puede desarrollar una sensibilidad por las personas de la que carece por su formación, profesión e intereses.
Al fin y al cabo, las organizaciones funcionan a base de resolver, con más o menos éxito, las tensiones entre las diferentes funciones, que compiten por recursos teniendo el negocio como referencia última.
La batalla entre la relevancia de las personas (basada en intangibles y con perspectiva de largo plazo) y la de las finanzas (cortoplacista y numérica) siempre va a existir, y tenemos claro quién suele llevar las de ganar en la mayor parte de las empresas. Pero al menos se mantiene la tensión, hay alguien con peso jerárquico que recuerda la contribución al negocio de las personas y no solamente su coste en la cuenta de resultados.
Por otra parte, la propuesta no diferencia entre la función organizativa y las personas que la desempeñan. Eliminar la función de recursos humanos equivale a gestionar a los empleados como un mal necesario, por tanto, con criterios de contención y mínimos. Mantener la función significa reconocer formalmente el valor que este recurso aporta y la necesidad de invertir en su crecimiento.
Esta es la primera cuestión que debería plantearse el CEO: ¿las personas son un coste o un capital? Si se elige la primera opción, entonces perfecto. Hay que reorganizar, y en este caso posiblemente el escenario planteado tenga sentido.
Pero ¿y si realmente se cree que los empleados son un recurso valioso? Entonces el CEO debería pensar en el departamento más prestigioso en la empresa y analizar cómo lo gestiona: el tiempo que le dedica, la representatividad que le concede en la estructura, la cuidada selección que hace de sus directivos y la credibilidad que les concede... y seguir el ejemplo.
*Profesora del IE Business School
