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La metodología Ágil consiste en un trabajo colaborativo que optimiza el tiempo para la obtención de resultados. Metas a corto plazo, valorar los errores como nueva información, ceder liderazgo y cambiar los ritmos de trabajo son algunas de sus características principales.
En palabras simples, se contrapone al modelo tradicional, en el cual la jerarquía es netamente vertical, con un jefe que toma decisiones y empleados que siguen sus órdenes. Con la Agilidad, el viejo sistema se desmorona. Así ocurrió, por ejemplo, en la Gerencia de Emprendimiento de la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo), compuesta por 24 personas, que desde hace seis meses trabaja con el nuevo modelo.
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"Generalmente, en las organizaciones lo que le llega al equipo es 'tienes que hacer esto', pero acá lo entretenido es que todos participamos en definir nuestras metas. Todos estamos al tanto de todo, independiente de que cada cual tenga una línea de trabajo. Eso ayuda a la motivación del equipo", cuenta Maricarmen Torres, coordinadora de la Subgerencia de Ecosistemas de Corfo.
Para optimizar el plan estratégico de emprendimiento 2016-2017, las oficinas del quinto piso de la Corfo cambiaron su aspecto y organización y los 10 proyectos existentes se dividieron en cuatro equipos, de acuerdo a las distintas secciones: Gerencia, Subgerencia de Emprendimiento, Subgerencia de Ecosistemas y Gestión Administrativa. Además, se colgaron tableros de colores en las paredes donde ahora los trabajadores detallan el estado de avance de sus proyectos y sus compañeros los revisan para, si es necesario, corregirlos.
Pese a que los métodos para trabajar en Agilidad son variados, un factor común es que deben existir equipos autónomos y multidisciplinarios que –al menos una vez por semana– informan sobre los avances y obstáculos de sus respectivos proyectos. De este modo, la presión por un trabajo bien ejecutado ya no pasa solo por el jefe, sino que son los propios pares quienes se evalúan unos con otros.
"Necesitábamos un equipo altamente empoderado para lograr nuestras metas. No era posible hacerlo de forma centralizada. Por eso buscamos esta metodología", cuenta Inti Núñez, gerente de emprendimiento de Corfo.
Nace la Agilidad
En febrero de 2001, 17 expertos en desarrollo de software se reunieron en Snowbird, en el estado de Utah, para conversar sobre nuevas técnicas y procesos de trabajo. Todos ellos tenían algo en común: descontento con los métodos tradicionales de entonces, que consideraban muy pesados (heavy-weight) por sus normas, dependencia y sistemas de planificación previa.
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Así nació el Manifiesto Ágil, una declaración de principios que apunta –dentro de sus 12 principios fundamentales– a privilegiar a los individuos y su interacción sobre procesos, a los software funcionando sobre documentación extensiva, a la colaboración con el cliente sobre la negociación bajo contrato, y a la respuesta ante el cambio sobre el seguimiento de un plan.
Ron Jeffries, uno de los autores del Manifiesto, aclara: "No existe una metodología Ágil única, es más una filosofía y una revisión que se basa en la interacción de unos con otros y, por ende, hay muchas formas de aplicarla".
Agile Alliance es el organismo que a nivel mundial promueve esta metodología, a la que algunas grandes empresas están empezando a unirse. Uno de los casos documentados más destacados es el de Spotify, el reproductor de música que cuenta con más de 80 millones de usuarios activos alrededor del mundo. Fundada en 2008, la empresa sueca se ha encargado de promover el método.
"Uno de los factores clave de nuestro éxito, es la cultura de ingeniería Ágil", asegura Henrik Kniberg, el coach en Agilidad de la compañía. Con paredes de pizarra en su oficina, Spotify busca impulsar la colaboración. Trabajan en equipos autónomos, compuestos normalmente por ocho personas que se sientan juntos y tienen una misión en común. Además, son ellos mismos quienes deciden qué hacer y cómo hacerlo.
"¿Por qué la autonomía es importante? Porque es motivante y la gente motivada hace las cosas mejor", explica Kniberg en el video corporativo de la empresa. "También nos hace más rápidos al permitir que las decisiones se produzcan de forma local (en el equipo) en vez de ir a través de gerentes o comités".
Modelo chileno
Con 7,5 horas de trabajo al día, 166 al mes y 1.990 anuales, Chile es el quinto país donde más se trabaja y, al mismo tiempo, el segundo con menor productividad laboral, según el Informe de Perspectivas de Empleo 2015 publicado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) en el que se estudiaron 38 países.
Para Ricardo Jara, socio fundador de Continuum, la Agilidad "más que un método, es un estilo de vida". Él mismo pregunta: "¿Quién te asegura que de nueve a seis una persona rinde mejor o es más creativa?".
En Lan también han probado el sistema. En 2008 se comenzó a usar la metodología en los equipos de desarrollo de su sitio web lan.com. "Con la Agilidad, se rescata algo que es netamente intuitivo en el trabajo entre pares, la transparencia. En vez de que la información esté escondida en un computador, los post-it o paneles en la pared, son los mecanismos para mostrar lo que tengo y generar esa confianza que es súper importante", dice Rodrigo Villablanca, gerente senior de plataformas transversales de Latam.
Diego Rebolledo, coach en Agilidad de Lan, agrega que los trabajadores mejoran su rendimiento. "Uno se siente parte de un propósito grande porque estás a cargo de crear y encontrar el camino del producto. Vas recibiendo feedback positivo que te motiva a seguir trabajando... más contento incluso".
La empresa empezó a ver resultados productivos rápidamente: si en un proyecto tradicional se tardaban un mínimo de seis meses, con el nuevo sistema el tiempo se redujo a dos. Esto motivó a que en 2014 comenzara una segunda etapa de transformación que –sin una fecha predeterminada por ahora– busca que toda la compañía se adhiera a este nuevo método.
Para Agustín Villena, fundador de ChileÁgil, comunidad que reúne a 264 expertos y aficionados en el tema, lo primero que cambia cuando una oficina se vuelve Ágil son los ritmos. "En vez de trabajar con grandes pasos, un año de planificación, otro de implementación, etcétera, con este modelo vas haciendo ese mismo ciclo en horas. Planifico, pruebo e implemento. No se planifica sobre cosas que tienes incertidumbre", dice.
De ese modo, como la planificación es más acotada, los errores que se presentan van entregando información que permite modificar el proyecto sobre la marcha. "Se aprecia el error como algo positivo y se pueden dar dos situaciones: o generas valor porque acertaste, o aprendizaje al saber que por ahí no es", explica Villena.
La Agilidad no es necesaria cuando tanto el problema como la solución son conocidos. Así, cuando se trata de procesos repetidos, lo que se busca es la planificación. Por ejemplo, en la construcción de un auto o de un edificio existe un paso a paso en el cual los métodos predictivos –que son los tradicionales– funcionan.
Según los expertos, la Agilidad da resultados cuando la solución es desconocida, como sucede en el ámbito de la innovación y los emprendimientos. Su implementación, sin embargo, también puede enfrentarse con obstáculos como la desconfianza entre personas de distintas áreas de trabajo o jefes que no están dispuestos a ceder.
"No reconocer que, en el mundo moderno, la naturaleza del trabajo consiste en explorar y que existe incertidumbre es uno de los temas más complejos de abordar", dice el fundador de ChileÁgil.
